中亚地区，与中国山水相连，是中国石油海外投资业务和服务业务发展的重要油气合作区。
集团公司党组作出建设中亚油气合作示范区的战略部署以来，中亚地区的油气合作发展有了明确的定位，有了清晰的方向，有了深刻的内涵。这一战略，正在指导着中亚地区投资和服务业务整体协调发展。
西部钻探公司不但在哈国克孜洛尔达项目部建成2支示范钻井队，而且在ADM项目作业的唯一钻井队，因为在哈萨克斯坦公司组织的安全检查中获得绿牌，直接由甲方追加6口井工作量作为奖励。
示范区建设离不开投资方和服务方的携手共同努力。对于服务方的示范创建之路，正如长城钻探在示范区建设规划中所言：从"质量符合"向"追求卓越"转变。
从战略定位高度谋划未来发展
综合一体化优势是中国石油在我国石油工业独立自主发展历程中形成的有别于西方油公司的独特优势。中国石油海外事业快速发展，工程技术服务业务的突出优势和重要保障作用不可替代。加快推进中亚油气合作示范区建设，必须坚持“两条腿走路，两条腿都要强”，通过投资和服务业务协调发展，共同提高，探索和实践国际化管理模式和发展模式，实现集团公司整体效益最大化。
示范区发展规划和实施步骤出台特别是今年年初以来，中亚地区各服务方以此为契机，结合未来发展规划，提出各自的示范区建设思路。各方按照示范区建设中“效益最大化”和“保障一体化”要求，从重新确立自身战略定位高度，就整体提高管理水平和服务水平做了规划和部署，尤其对经营管理模式研究、安全管控强化和国际化人才队伍培养，都有着明确目标、步骤和措施。
西部钻探下发通知，从总部到中亚各项目部分层成立领导小组，确定阶段任务。结合公司“精细管理年”活动，突出“以安全为基础，向管理要效益”，从示范队建设开始，逐步推广到示范项目建设。通过进一步完善管理制度、优化管理程序、提高管理素质、强化管理技能和改善管理手段等综合性措施，全面提升在中亚地区的核心竞争力。
长城钻探基于打造“品牌长城”目标编制钻井和测井两大专业规划文件，在质量安全环保、管控水平、人力资源管理和队伍建设、市场开发、社会形象等方面，以及HSE体系推进、井控管理、应急管理和风险防控等关键环节制定了全套标准体系，SOP标准作业程序覆盖所有业务单元。这个公司将示范区建设任务逐项分解，逐一落实责任人，并严卡时间节点。
目前，长城钻探公司哈萨克斯坦示范区建设规划已经完成70%，基本形成作业标准化、标识统一化、设备定置化、操作规范化和管理流程化。
管理创新打下市场开拓基础
海外项目成功运作，切合实际的经营模式和管理方式必不可少。通过示范区建设实践，中亚地区各服务方都在努力探索适合自己的经营管理模式和发展路子。
川庆钻探公司是集团公司产业链最完整的一体化工程技术服务企业，在土库曼斯坦的打拼过程中，大胆探索，提出了以“16321N”模式为核心的系列新型管理模式，辅之以一体化服务和“三高”气田勘探开发技术优势，既保障了中国石油阿姆河公司产能建设需要，又承揽了南约洛坦100亿立方米天然气产能建设EPC总承包项目。6月14日，这个项目钻井设计通过土国国家技术鉴定局审查；8月2日，地面建设初步设计通过土国天然气康采恩审查。此前5月份，公司还完成南约洛坦“10+2”钻井总包项目合同约定的12口井钻井工作，成功率100%。
西部钻探在基础管理和精细管理上大做文章。一方面基础工作进一步被夯实。西部钻探对钻、修设备系列检查整改，提高装备实力，解决部分设备老化严重问题，杜绝设备本身安全风险；同时改善基础设施，完善规章制度，项目运作更加科学、规范和高效。另一方面精细化管理成效显著。西部钻探实施成本管控、修旧利废、增收节支和挖潜增效等一系列精细化管理活动，有效控制了成本，对业务良性发展发挥了积极作用。
“为甲方着想就是为自己着想”的服务理念，是各服务方的共同追求。哈国曼格什套项目接管后，在钻井领域引入竞争机制。提供服务的西部钻探配合投资方要求，今年启动两项精细管理重点工作，在卡拉姆卡斯油田开窗侧钻水平井的建井周期由原来28天以上缩短到21天以内。投资方受益匪浅。曼格什套项目上半年投产6口侧钻水平井，平均单井日增油43.9吨。侧钻水平井技术的成功应用，为油田今后稳产找到新途径，并在哈国石油界引起较好反响。
扎实的基础工作和良好的服务水平，使西部钻探市场开发收获颇丰。单在曼格什套项目，公司就落实了明年29口侧钻井工作。到7月底，公司在中亚市场今年共新签续签合同30项，并从哈乌两国拓展到吉尔吉斯斯坦。
确保本质安全是永恒追求
“安全是天字号工程”。无论投资方还是服务方，在海外擎起的都是中国石油这面共同的大旗，安全环保容不得丝毫闪失。
按照中亚油气合作示范区建设规划，投资和服务业务要逐步建立国际化、职业化的安全管理评价体系和监理体系，形成有法可依、依法管理的承包商准入和作业安全监管机制，实现本质安全。今年年初，哈萨克斯坦公司对作业承包商实行红黄绿牌制度，导向性很强，就是让装备到位、制度到位和机制到位的队伍凸显出来，优质优价，依规奖惩，引导服务队伍追求本质安全，使安全管理走向正轨。
这是一项重中之重的工作，所有服务方高度重视，都将其作为首要任务。完善制度体系、落实安全责任和做足风险评估，增投入、建预案、办培训、搞演练、反违章、检设备、查隐患、抓整改和保环境等一系列成套的更加严密的措施，始终贯穿于所有作业程序中。
红黄绿牌制度实行以来，导向作用充分发挥。长城钻探直接与其挂钩制定质量安全奖惩措施，井队负责人实行末位淘汰。目前全新的《中哈长城钻井公司QHSE管理手册》即将发布。东方物探公司9911地震队组建后即开赴哈国，11年来完成600余万安全人工时，安全行车550余万公里，多次被甲方评为HSE管理先进单位。川庆钻探与阿姆河公司同频共振，推行海外HSSE管理模式，建立以过程绩效考核为主的HSSE绩效考核机制，创造了4000余万安全人工时纪录，实现了“零事故、零伤害、零污染”目标。
人才队伍建设立足国际化
建设海外油气合作示范区，需要合格的人才和过硬的队伍。这是投资方和服务方面临的共同任务。在中国石油中亚地区企业协调组的规划下，服务方借助示范区建设的推动力，在人才培养、队伍建设和员工本土化方面，瞄准短板，采取措施，力争探索出一条具有引领和示范意义的道路。
东方物探针对地震队难以直接招聘到当地高级专业技术人员和高级管理人员的状况，下大力气加强培训。新员工入职培训、日常专项培训和业务技能培训、高层次的提高培训，三类培训层层递进。目前在其作业队伍中，90%以上中高级管理人员都是通过这种方式选拔聘任的。川庆钻探通过加大人才培养和引进力度，将当地一大批刚放下羊鞭或锄头的农牧民，培养成技能熟练和能单独顶岗的石油工人，一批优秀人才走上关键或管理岗位。其中，大名鼎鼎的油建公司女子焊工班就先后带出60多名“洋徒弟”。
长城钻探传承中国石油基层队伍建设的经验做法，对照三基工作新要求，提出“国内队伍国际化，国际队伍铁人化”建设目标，通过加强中哈方文化融合，扎实开展“五型”班组、“六优”团队和“金银铜牌基层队”创建活动。活动中，长城钻探又区分不同的市场、专业和工种，搞好示范班组和示范岗位建设，以其辐射作用带动全员素质提高。
通过属地化管理，中亚地区工程技术服务业务的员工构成比例变化显著。长城钻探当地员工占比由76%上升到93%，川庆钻探中土员工比例由3：7降至2：8，西部钻探员工总数2008年至今年均增长10%，中方员工基本保持零甚至负增长。员工本土化率上升，各企业管理效率随之提高，管理风险和管理成本下降。
