砺石导言 从扛煤气罐的小伙子成长为中国能源大亨，王玉锁总结的成功经验是：企业的发展一定要符合大势的趋势，一定要跟国家的发展结合起来，只有同幅共振，企业才能得以发展，才能成功。
在人们的印象中，与每个人生活紧密相关的水、电、气等公用事业，通常都是些体量巨大的国有企业在提供服务。但2019年，英国品牌评估机构“品牌金融”（Brand Finance）发布的“全球最有价值的50大公用事业品牌”榜单中，一家中国民企的名字出现，还是出乎了很多人意料。这家企业位居榜单29位，在中国上榜品牌中，仅次于国电电力(2.150, 0.01, 0.47%)。这家企业就是新奥集团。
新奥不仅是上榜中国企业中唯一的民营企业，也是唯一有从事城市燃气、综合能源服务业务的企业。有数据显示，仅新奥集团旗下的新奥能源就在中国十几个省、市、自治区运营着近200多个城市燃气项目，为1979万个家庭和13万家工商企业提供燃气服务，覆盖接驳人口近1亿。新奥集团更是拥有四家上市公司，业务覆盖中国27个省、市、自治区的209座城市及东南亚、南亚、非洲、大洋洲等地区。如此伟业的背后，令人想不到的是，其缔造者王玉锁是从扛煤气罐开始的。
1、走投无路时，觅得商机
改革开放初期，中国百业待兴，各行各业胆子大、又肯干的人纷纷成了人们羡慕的万元户。那时20岁出头的王玉锁也是万元户，不过是欠别人两万块的万元户。
王玉锁1964年出生于河北廊坊胜芳镇，那是一个商业氛围很浓，家家户户都会做生意，但依然生活困苦的地方。由于家里穷，外加商业氛围影响，王玉锁上学时并没有把太多心思放在学习上，而是总想着做生意。1984年，接连3次高考失利后的王玉锁“梦想成真”，开始做起了各种小生意。不过，都没赚到什么钱。
1985年，王玉锁发现了一个商机：做哮喘喷雾装置。当时中国的生产水平还很低，治哮喘的喷雾装置需要从国外进口，年轻气盛的王玉锁很不服气，他觉得外国人能干，中国人应该也能干，所以大胆地揽下了这个活。结果可想而知，他不仅没赚到钱，还欠了别人两万块。
当时的两万债务，不亚于现在的百万巨债。为了还上这两万块，王玉锁千方百计地找到了跑客运的生意，没想到当地政策又出现了变化，好不容易找到的机会又消失了。初入社会，就接连遭受打击，身负巨债，王玉锁后来回忆说，当时真的是走投无路，甚至有了轻生的想法。
茫然之际，王玉锁在任丘县大街上看到了液化气钢瓶。当时，液化气是时髦、新潮的东西，一些富裕的家庭已经开始使用液化气烧饭。王玉锁看到液化气做饭不仅火力猛，做饭快，还干净卫生，顿时又看到了“翻身”的希望。幸运的是，他在这个行当里找到了一个熟人，可以帮助他联系气源。不过在当时，液化气并不是一个小生意，一套灶具就好几百，可王玉锁兜里连100块都没有。
为了干成液化气生意，王玉锁采取了一个“期货”模式：先从熟人处赊了一套灶具，包括炉架子和钢瓶，摆在他姐姐开的小卖店门口，旁边挂着一个招牌，“液化气灶具，240块钱一套，送10罐气”，条件是先登记、交钱、一个月后发货。结果没想到三天，就登记了24套。王玉锁赶紧行动，七天就交了货。
这一消息打消了很多人对预付款的顾虑，纷纷来登记。一个月不到，王玉锁竟然把欠下的两万块还完了，还攒了一万块。一个月前，还想轻生的茫然青年，一个月后，竟然成为暴发户了。王玉锁自己都没料到，他有如此戏剧的人生。
此后几年，随着生意越做越大，王玉锁成功地挖到了第一桶金，并且成立了自己的公司。
从走投无路到发家致富，在很多人看来，王玉锁是交了“狗屎运”。但其实更本质的原因是他进入了一个符合当时社会发展潮流的行业，虽然这个原因有很大的偶然因素。除此之外，王玉锁认为还有一个重要的因素，就是得益于国家的政策。他后来回忆说：“1984年国家启动价格改革，第一步就是为激发企业积极性，鼓励在计划外多努力、多超产，提出超产部分可由企业自主溢价出售。我正是抓住了超产的部分，把它变成了商品，才跨出了事业的第一步。”
2、中国最大的民营燃气运营商
在经营液化气的过程中，王玉锁逐渐看到液化气的弱点——使用不便，换一次气，就要浪费人们半天时间。“如果能把管道修到千家万户，该多好。”他想到了做管道气。
不过要做管道气这么大的工程，首先要有政府的批准和支持，这对私企而言，无异于天方夜谭。但1992年，小平同志南巡讲话给改革开放注入了“强心剂”，各地改革措施力度都越来越大。
有利的政策背景，外加王玉锁不断的游说争取，1992年廊坊市政府终于同意王玉锁的新奥公司，在新建成的开发区搞管道气“试验田”。当时没有把城区交给王玉锁，政府的意思很明白，干干可以，有问题刹车也来得及。
为了把握这个机会，王玉锁迅速开始预定设备、考察技术、制定规划。1992年底，当基础工作刚初步完成时，一个消息又传来：国家下发文件，天然气上游政策开始“松口”，小的油气井可以和地方政府、企业开展合作了！
得知消息的王玉锁喜出望外，他知道廊坊东有几口伴生气井常年都在“点天灯”，“如果能把这些白白烧掉的气给我们，我们的气源问题不就解决了？”不过，气井资源当时都掌控在大国企手中。
为了找伴生气资源，王玉锁开始四处找采油厂，找主管部门。为了说服华北油田的一位领导，他在其会场外，从下午三点等到了晚上十点。虽然中途领导几次看见他，但都说没时间，不过王玉锁坚持不走。晚上十点散会后，领导被他的坚持打动，给了他五分钟时间。王玉锁直入主题，他说，我知道领导您担心什么。
“第一，安全。我自己从1986年就开始做液化气，深知这个行业安全是底线，对安全保障也有自己的认识和经验”；“第二，资金。我因为赶上了液化气销售的好时候，这些年已积累了足够的资金，能支撑业务投入”；“第三，虽然是私营企业，但我们有开发区出具的证明，并且有开发区给予的政策”。
三句话说完，华北油田的领导顾虑大大减少。这次谈话之后，王玉锁曾经交上去几个月没有消息的申请，几天后就得到了批准。
1993年8月6日，廊坊开发区管道天然气正式通气点火，新奥圆满地兑现了对政府的承诺，赢得了政府的信赖。1994年，王玉锁延伸优势，把管道输送燃气项目引入廊坊市区，使廊坊市成为河北省第一个用上管道天然气的城市。此时，国内其他燃气公司刚刚诞生，但新奥已经通过在廊坊取得的成功，积累了很多专业经验，培养了大批专业人才和资源。
1998年，王玉锁又等到了一个更大的机会，当年10月，国家计委开展了“西气东输”管道工程的可行性研究。
“新奥扩张的前提是气源，而西气东输是最好的气源。”王玉锁考察后得出结论，“西气东输沿途地区气化率较低，项目启动后会大大促进当地的燃气使用率。九个省市自治区给‘最后一公里’城市燃气管网建设提供了巨大的空间。”
在西气东输工程还没有开工的时候，王玉锁就先行一步。1999年，新奥先后在辽宁省葫芦岛和山东聊城注册燃气分公司，利用附近的气源占据两座城市，并很快取得了成功。2000年3月25日，国家“西气东输”工程建设领导小组开会，宣布前期工作正式启动。已积累了丰富的城市天然气运作经验和人才的新奥，开始以惊人速度在北京、上海、江苏、山东、安徽等省市开始扩张。
从1993年到2003十年时间，新奥从一家民营燃气公司迅速壮大成了中国最大的民营城市燃气专业运营商，并且在香港成功上市。
相比很多行业的竞争惨烈，新奥的天然气项目堪称是一次投入，多年受益，且稳赚不赔的垄断性买卖。因为只要确保天然气供应，就能有稳定的利润。所以在那段时间，新奥可谓是一帆风顺，兵强马壮，公司要钱有钱，要人有人。但王玉锁却并不满足，而是决定往能源上游发展。
3、向更具技术含量的上游进军
垄断性的生意虽然好，但气源还是要受制于上游供应企业。王玉锁的想法是改变新奥卖别人产品为主的经营思路，向上游的新能源开发和加工推进，形成能源分销、能源化工、清洁能源产业链。
但他的决定，在公司引起了轩然大波，很多人不理解，为什么放着躺着就可以赚钱的燃气生意，去折腾新能源。有员工还给王玉锁写了一封“请停止慢性自杀”的匿名信，信中直接批评王玉锁好高骛远，不切实际，是公司灾难的开始。
虽然是公司的老板，但激烈的反对声音，让王玉锁自己也发生了动摇，他怀疑自己真的做错了，但他又分明觉得没错，因为受制于上游的企业，并不具备核心竞争力。
理清了思路后，王玉锁开了一次生活会，他直接向员工提出了三个问题：第一，天然气资源随时都可能受到限制的新奥，十年以后卖什么？第二，公用事业的品牌价值很弱，二十年以后，新奥是什么？第三，燃气的经营权都是三十年，三十年后，新奥干什么？
这三个问题提出后，会场安静了整整5分钟，员工明白了，故步自封的企业没有前途，而要发展，就要突破自我的限制，找到新的发展战略。
王玉锁觉得中国是一个煤炭大国，但煤炭又是污染最严重的“脏”能源，如果能做好，是一件利国利民的好事。所以新奥新能源的第一个项目是煤基新能源。但煤基能源清洁生产是一件技术含量很高的事情。
2005年，新奥决策上马煤化工项目，请了一些专家来论证项目的可行性。但有专家当场毫不留情地给王玉锁泼了一盆“凉水”。“煤根本没法清洁利用”，专家给王玉锁画了一张煤化工的生产图，解释道：“整个生产环节上，这里清洁了，那里就会不清洁，所以结论就是无解。”
“这怎么就会无解呢？”王玉锁反问：“煤排放的不就是氮、硫还有二氧化碳吗？不就是这些物质吗？” 专家反驳说：“说起来容易，可这么多年都没人能解决。”
王玉锁再次遭受了打击，他很郁闷，但对清洁能源的渴望，让他固执地坚持了下来。为了突破技术限制，他广求贤才。原ABB首席科学家甘中学博士，就是在这样的背景下，被王玉锁“忽悠”到了新奥。
当时，本来去廊坊另一家企业考察的甘中学被王玉锁热情地“骗”到了新奥做客。王玉锁对他说“我愿意5年内不求回报，希望与甘博士联合研发新能源科技”。在他诚恳的态度面前，甘中学被打动了。随后他加盟新奥，出任首席科学家，与王玉锁一同开发煤基新能源。
经过不断地努力和持续的投入，新奥在煤基能源的核心技术上，不断取得突破。
煤基能源清洁化利用技术的研发，核心是催化剂的研制，如今新奥在这方面的技术研发水平，已处于世界领先地位。
不过作为石油替代能源的煤化工要盈利，一般认为油价标准是必须维持在80美元之上，否则，煤化工能源不会有价格优势。对于能否盈利的问题，王玉锁则认为是其次，他最看重的是，新奥的技术变革有可能引发一次“能源革命”。而根据他的估算，未来煤化工产业将会形成数十万亿的市场规模，而新奥作为拥有核心技术的公司，将有机会参与到整个市场的运作之中。
未来各国的能源，尤其是中国的能源政策一定是减少对单一能源的依赖，而采用多元化的能源政策。如今越来越多的新能源开始涌现，而传统石化工业的高峰也正在变成过去。在这样的背景下，新奥向上游新能源开发和加工推进的战略，无疑正符合时代发展的趋势和国家的政策方向。
4、打造泛能网
王玉锁很早就发现中国传统的能源结构中，气、电、冷、热都是分业经营，外加上中国能源机构以煤为主，这就造成了中国能源的整体利用效率不高，并且污染严重。但他一时也没太好的办法。随着互联网的发展，王玉锁认为能源行业一定会通过互联网改变这一问题。
他的设想是通过互联网将多种不同品类的能源进行嫁接、转换，同时进行智能高效的有序配置，最终形成一个化石能源与可再生能源相融合、集中式和分布式互补、供需双向互动、能源全生命周期管理和优化的现代能源体系。
为了实现这一设想，他在新奥集团召集了一批能源专家、数字专家共同研发，利用物联网、大数据、人工智能技术和能源技术，推出了能源生态圈——泛能网。
泛能网可按照终端用户需求将可再生能源和化石能源高效转换为冷、热、电等不同种类的适用能量，形成清洁能源循环生产、多种能源有序配置，可以克服传统能源整体效率不高、排放污染严重等缺点，实现能源价值的共享。一个很直观的例子是，风能、太阳能(3.870, 0.12, 3.20%)等清洁能源，由于不能稳定输出，容易造成利用率不高，但通过泛能网，就可以得到很好的配置和高效的利用。
2018年，王玉锁对外透露，利用新奥的泛能技术和理念可以将能源整体利用效率从当前的40%左右提高到80%以上，将能源设施整体利用率提高50%以上，有效地改善能效问题、能源问题、环保问题。
如今泛能网在全国已落地几十个项目，并普遍赢得了各地政府广泛的认可和肯定。在青岛中德生态园的应用中，泛能网多个分布式泛能站的调节，使得装机容量比传统设计降低约20%，清洁能源利用率达到80%，能源综合利用效率提升至80.8%，其中二氧化碳减排率达64.6%，粉尘减排率达到81.5%。在长沙黄花机场，泛能网的运用，每年可节约一次能源量2710吨标准煤；实现技术节能效益515.2万元。不仅如此，借助泛能网智慧能源(4.320, 0.08, 1.89%)管理平台，黄花机场还可以在现有能源成本基础上，实现690万元/年的管理节能效益，降低4%以上的能源账单，以及节约15%以上的运维管理人员成本。
虽然目前泛能网尚不能给新奥带来足够多的利润，并且还需要不断投入资金，但王玉锁认为很值，他相信这是符合社会发展的未来趋势。他颇为乐观地预计，再过5年左右，泛能网解决方案带来的利润会占到企业利润的五成。
5、结语
如今的新奥，已从早期单一的燃气分销商，完成了多品类清洁能源产销的转身，并且利用互联网、大数据、人工智能等先进技术开始为客户提供统一的能源整体解决方案。
回望过去，30年前，王玉锁还只是一个在街头送液化气的商贩，但如今却成为河北省首富，带领的是一家资产规模高达1500多亿，员工数万名的新型能源企业。
其实中国改革开放早期，各行各业都产生过一批万元户，但像王玉锁这样，把一个小生意做成一个企业，做成一份大事业的人却是凤毛麟角。对于王玉锁和新奥的成功，有的人归结为其拥有良好的政商关系，有的人说他是运气好，总能踩对点。但在王玉锁看来，企业的发展一定要符合大势的趋势，一定要跟国家的发展结合起来，只有同幅共振，企业才能得以发展，才能成功。
