自2013年天然气非居民价格改革以来，作为城市基础设施建设企业，城市燃气企业的价格优势逐步弱化。要想在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，城市燃气企业就必须从战略高度上，利用全面预算管理这个全要素、全过程、全方位的管理手段，提升企业内部管理水平，以获取更大的竞争优势。本文通过对全面预算管理的现状研究，分析存在的问题，并提出解决措施，探讨提升城市燃气企业全面预算管控水平的方法。
天然气作为清洁高效的能源在城市得到了优先发展，随着《中共中央国务院关于推进价格机制改革的若干意见》《国务院关于实行市场准入负面清单制度的意见》等文件的出台， 天然气行业的改革日益深化，城市燃气企业面临的市场化竞争更加激烈。城市燃气企业要想在发展中顺利转型，就要利用先进的管理模式。全面预算管理作为现代企业管理的一种重要手段，已在城市燃气企业中广泛应用，取得了一定的成效。
然而，因其涉及企业运行的各个方面，存在着预算目标与实际偏离的种种问题，全面预算管理实施目标、整合资源、控制业务、评价业绩等效能的发挥受到了影响。
本文通过分析城市燃气企业全面预算管理的关键点，以A燃气公司为例， 找出城市燃气企业在全面预算管理过程中容易出现的问题， 提出有效的解决措施，从而改善全面预算实施效果，全面提升预算管理水平，为城市燃气企业更好更快的发展提供有益的参考。
一、城市燃气企业全面预算管理的意义
（一）有利于科学地制定企业发展目标
凡事预则立，不预则废。全面预算管理的实质就是在分析企业既往历史的前提下，通过利用企业内部各流程的业务价值提前估算，经反复研究，形成企业整体的发展目标并予以实施、评价，达到城市燃气企业稳步发展的管理过程。
（二）有利于企业提高管理水平
在城市燃气企业微利运行的大环境下，通过推行全面预算管理，强化内部控制，设定预算指标进行导向化管理，由粗放型管理向精细化管理转变；及时对预算指标完成情况进行分析，发现管理中的漏洞和不足，使管理者能有效把控业务活动，实现降本增效，提高管理水平，提升城市燃气企业竞争力。
（三）有利于企业的资源配置
全面预算管理通过科学的设定预算指标，可以有效地对企业内部资源配置进行优化，充分调动全员积极性，鼓励全员有序作业，在内部资源的投入和使用上避免资源浪费，实现城市燃气企业物尽其用、资源合理配置。
（四）有利于企业的业绩评价
全面预算管理是实施绩效管理的基础，是对部门及员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使城市燃气企业对部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。
二、城市燃气企业全面预算管理的现状和问题
（一）战略目标导向性不明确
城市燃气企业在不同发展阶段，因为战略目标导向性不明确造成全面预算管理模式定位不准，在关键指标的编制上存在偏差，在人员、资金、设备等的资源配置上，存在与战略目标不匹配，往往注重短期目标而忽略长期目标，或长短期目标不明确，影响企业的健康发展。
以A燃气公司为例，在建设初期采取以占领和开拓市场为导向的战略目标，但在实施过程中出现前期投入过大，市场未得到有效开发，资产的利用率偏低，且采取先安装后收款的方式为日后的安装款回款难度大埋下隐患；在建成投运后，采用以销气量提升为导向的战略目标，但在实施过程中因工程建设严重滞后，工程建设跟不上市场发展，市场占有率始终处在较低水平，销气量提升缓慢，影响了企业发展。
（二）预算管理的标准化、信息化体系尚不完备
在预算管理的标准化方面，A燃气公司在预算编制中存在制定的目标指标不合理、适应性和准确性差，造成预算与实际偏差较大：表现在基础数据不实、投资项目缺乏充分分析论证，预算编制仅仅依据历史数据及行业经验设定目标值， 对未来发展及市场变化缺乏预见性，编制过程无标准化的科学依据。
在信息化建设方面，因A燃气公司燃气售气系统、物资收发存系统与财务预算、核算软件系统没有整合，业务与财务指标经常出现脱节甚至不一致现象，在预算的编制及执行过程中冲突及偏差经常发生，预算的效能大打折扣。
（三）全面预算管理执行力差
一是执行预算意识不强。A燃气公司虽然有明确的总体目标，但各部门（分公司）对自己的目标和任务重视程度不够，执行力差，列支成本费用不问出处，不管预算定额，预算执行偏离较大。
二是预算偏差分析不足。对于产生的预算偏差没有及时进行充分的分析，使预算偏差越来越大。
三是预算管控不到位。在资金滚动预算执行方面，因执行管控不到位导致资金使用偏差较大，要么预算了不支出，要么无预算多支出，资金不能按计划使用，造成了资金的浪费和不足。
四是预算执行弹性不足。具体表现在对超预算支出的禁止和对调整预算的随意方面，要么过严，要么过松。A燃气公司固定资产投资超计划，原因是上年度完工工程在下年度结算未列入年度预算，列入年度预算的项目未开展也未进行预算调整，由此，难以判断本年度固定资产投资计划的实际完成情况，因此无法判断是否偏离预算，影响财务数据披露的准确性。
（四）全面预算控制、考评机制不健全
A燃气公司的绩效考核办法中未将预算完成情况列入其中，在年度考评时，缺少相应的制度支撑，形成预算指标完成有结果不考核的现状，使其失去了应有的权威性和严肃性。
三、对城市燃气企业全面预算管理工作的建议
（一）建立明确的战略目标
城市燃气企业应结合自身不同发展阶段实施不同的战略目标：在企业初创期，应选择基于资本预算为导向的全面预算管理模式，确保在概算投资内完成项目建设；在企业成长期，应选择基于销气量提升为导向的全面预算管理模式，抢占市场先机，全方位提升市场占有率；在企业成熟期，应选择基于成本控制为导向的全面预算管理模式，以先进的管理水平达到效益最大化原则；在企业衰退期，应选择基于现金流为导向的全面预算管理模式，最大限度地分散企业经营中的财务风险。以明确的战略目标指引全面预算管理按照战略指标量化予以科学地实施。
首先，以企业未来发展方向及适应当期发展阶段的战略目标为导向，深入分析政策走向和市场形势，采用标杆法和持续改善法等设定明确的全面预算管理模式，科学预测年度经营指标；
其次，制定清晰可实现的全面预算路径步骤，如业务预算路径、专门决策预算路径等，运用全面预算的编制方法，合理配置内部资源，科学地将企业战略目标分解落实到企业运行管理中去。
（二）建立科学合理的全面预算标准化、信息化体系
在全面预算标准化体系建设方面：一是在全面预算管理过程中制定统一标准，围绕城市燃气企业主营业务重点指标（包括财务及非财务指标）：如收入、利润、销售毛利率、销气量、用户安装户数、输差率等比照燃气生产和供应业行业平均值，建立全面预算定额标准，形成城市燃气全面预算管理标准化体系，使预算管理活动获得最佳秩序，从而充分发挥预算管理的总控和战略引领作用。二是按照预算定额指标、预算报表体系、预算管理流程、预算考核等方面优化后的标准进行全面预算管理活动，可进一步规范编制口径、统一编制范围、合理计划资金、有效提高预算管理各环节的工作效能。
在全面预算信息化体系建设方面：运用现代科技手段，以财务预算软件系统为基础，建立与售气系统、物资收发存系统、项目管理系统等业务软件系统的勾连和融合，将全年预算指标嵌入业务执行环节，从资金、费用和项目投资方面进行预算控制，实现业务与财务一体化的预算管控数据系统， 形成科学的全面预算信息化建设体系，从根本上提升企业的预算管理水平。
通过标准化、信息化建设，发挥全面预算管理的计划、预警、管控作用，利用先进的信息技术和科学的标准体系实现企业资源的高效配置与利用。
（三）强化预算管理的执行与反馈机制
全面预算管理的顺利推行和有效实施，需要建立完备的预算框架，包括以下四个方面：
一是建立科学的预算管理责任网络，将年度预算指标按照组织构架的层级关系层层分解落实到各部门、分公司、班组及责任人，各部门、分公司、班组及责任人，再具体细化至季度、月度，建立层层分解、环环相扣的全方位、立体化责任执行和控制体系。经过自上而下和自下而上的反复确认，经管理层研究通过后，下发执行并据此作为月、季、年度考核的依据。实现“人人有指标、人人有责任、人人有考核”的可操作、易管控、全方位、立体化的责任执行和控制的目标；
二是建立多级预算监控体系， 通过部门管控、财务管控、高层审批管控、外部审计管控四级预算管控体系实现无死角管控；
三是建立预算差异分析与反馈报告制度，每月召开预算执行分析会议，将预算执行情况进行通报，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施；
四是做好预算的追加与调整，避免卡得过死和放得过松，灵活而不僵化地进行预算追加和调整，最大限度地满足生产经营和工程建设的需要。
通过全面预算的编制，将有助于企业上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对经营目标的理解和认同。
（四）将预算考核纳入绩效考核范围
通过完善绩效考核评价机制，将预算指标考核作为绩效考核的主要内容，从预算编制、执行、调整、分析四个方面， 通过及时性、完整性、科学性、合理性及指标偏离程度等指标设置，对预算的执行情况进行全面考核及综合分析评价， 以明确的激励形式，确保预算管理落到实处，有效控制企业预算松弛现象的发生，强化企业预算管理职能。
四、结语
综上所述，城市燃气企业作为重要的基础设施服务企业，为了更好地实现企业做强、做大的目标，实现城市燃气企业持续健康发展，就必须在新的历史时期，在探索实践的基础上，立足改革创新，推行全面预算管理模式。以明确的战略目标指引、以科学的全面预算标准化、信息化体系保障、以合理的预算管理执行与反馈机制，以完善的考核评价机制， 从根本上合理控制、节约开支，从而获取更大的竞争优势， 助力企业发展壮大。
