从企业的角度分析，无论哪个发展阶段都会遇到有利的发展机遇和各种各样的威胁和困境， 在当前新形势新环境下，如何根据企业现状提升其市场竞争力，制定可以带动企业持续发展的新战略尤为重要。
“波特五力”模型能力分析
波特的“五力模型”又称波特竞争力模型，由美国哈佛大学商学院迈克尔·波特先生于 20 世纪 80 年代初提出，是一种用于识别相关市场中竞争优势来源的理论框架。五力是指：购买者的议价能力、供应商的议价能力、替代品的替代能力、潜在竞争者的进入能力以及同业竞争者的竞争能力。五种能力的不同组合，决定了行业持续性盈利能力。每种力量都会受到诸多因素的影响，将影响每种力量的诸多因素结合起来转化为可量化的关键指标是非常重要的。
城市燃气公司在市场竞争中的“波特五力” 主要体现为：
1. 供应商议价能力
城市燃气企业的上游气源渠道主要来源于管网运输和LNG槽车运送，提高单位产品质量、降低产品的要素投入价格以此实现企业的盈利能力，对城市燃气企业非常重要。影响议价能力的主要因素如下：单位购买者的购买量、购买者的总数、供应商的规模 / 数量、供应商产品标准化程度等。
2. 购买者议价能力
购买者在购买商品时考虑的主要因素是尽可能以最低的价格买到最好的产品和服务，从而间接提高企业的盈利水平。影响购买者议价能力的主要因素包括：单个购买者的数量、购买者总数、买方行业的数量和规模、购买者向后一体化的能力等。燃气公司为居民客户、工业客户、商业客户提供的燃气价格是按照市政府制定的价格销售的，但对于一些比较大的公司或者工业客户，它们在谈价还价方面有着一定的优势，所以公司在和它们交易时，往往会降低燃气的销售价格，目的为提升购买者的议价能力。
3. 潜在竞争者进入能力
以前，国内天然气市场分为上游供应商和特许经营者，上游供应商指的是中石化、中石油、中海油等大型企业，而特许经营者指的是各个省、市的天然气企业。2012 年 3 月底， 国家发展改革委出台的新政策明确规定：城市天然气企业和一些用气大户可以直接从上游企业进行气源采购，通过这种方式减少中间环节， 降低供气成本。输售分离和配售分离，通过管道代输实现多气源竞争大用户、甚至大管道直供都是可能的方向。该指导意见的提出为原拥有特许经营权的城市燃气企业引入了强大的上游竞争者。新进入者可以给燃气行业带来新的资源，提供新的生产能力，同时为城市燃气企业带来了巨大的挑战。
4. 替代品替代能力
城市燃气企业天然气产品的替代品有柴油、汽油、太阳能、电、燃煤等。
5. 同业竞争者竞争力
该竞争力通常情况下是指相同行业内的从业者借助不同的策略和手段与对手进行竞争的能力。这种竞争力主要受行业进入成本、竞争者数量、行业退出壁垒以及产品差异等因素的影响。
战略分析
2020年7月9日，在国家发展改革委能源迎峰度夏全国电视电话会议中，提出对天然气保供方面的要求：一是按照“X+1+X”的改革总方案和目标，推进多主体多渠道的上游资源供应，加快“全国一张网”建设，实现下游销售市场充分竞争的格局，达到天然气管网体制改革。二是深化天然气合同签约改革，尽快完成全年和供暖季合同在各地相关企业的签订工作，各地居民、“煤改气”居民气量按照基准门站价格应保尽保。三是在储气设施建设方面，加强统筹规划布局，科学建设，确保完成既定目标任务。
城市燃气企业如何通过“波特五力”布署战略，保证改革工作顺利开展，并在新形势下的市场竞争中抢占先机。
1. 资源共享，统一管理战略
2004 年发布的《市政公用事业特许经营管理办法》及 2015 年发布的《基础设施和公用事业特许经营管理办法》指出，取得燃气特许经营权的国内城市燃气企业可在特许经营期限内从事燃气经营活动，且市场销售价格受到地方政府监管。取得特许经营权的城市燃气公司主要有华润燃气、昆仑能源、港华燃气、新奥能源、中国燃气等，分别在全国不同的城市开展城市燃气业务且呈不均匀分布。目前的城市燃气企业经营状况是独自经营，如若将相同企业不同城市中的成员企业力量充分整合起来，采取合理的措施进行高效的组合调度与协调配置，打破传统的地域边界观念，通过集中采购方式增加购买者的体量规模，购买者总数提高区域城市燃气企业的购买者议价能力，进而发挥更大的作用，实现真正意义上的高效统一。但在实施过程中一体化方案需要结合实际、一片一策，尽可能避免一刀切。
2. 管网搭建，未雨筹谋战略
打通城市燃气公司间的城市管网与国家管网进行对接。国家管网公司的成立标志着中国天然气市场化改革进入历史的新阶段，为城市燃气行业发展带来新的机遇和挑战。国家管网公司成立后，城市燃气公司可重新规划城市燃气区域管网，实现多城市间燃气互联互通， 向上游集中采购天然气提升供应商的议价能力。2020年2月起，由于新冠肺炎疫情的发生，各地各类生产及经营场所相继关闭，全国天然气消费水平同比降幅达到约15%。东、南部沿海一些城市的燃气消费总量同比也下降了20%-25%。复工时间推迟使得工、商业用气需求缩减，社会消费及企业生产大幅萎缩。供应商和购买者各自的议价能力这时将发挥作用， 应对时艰。事后也可通过城市燃气管道的规划建设和改进完善，为下一轮燃市场发展奠定坚实的基础。
3. 深度挖潜，精耕细作战略
4. 引入新技术，节约人力成本战略
根据分布式能源的特点，通过尝试开发小型分布式能源、推广燃气空调、商业燃气烘干机、燃气洗衣干易一体机等设备，达到提高能源利用率、配置灵活运用、降低成本、减少污染的效果；利用大环境气价下降的行情，采用能源合同管理、技改降低能耗等多种经营方式，通过多渠道开发低端的能源市场，重点开发煤和生物质锅炉客户。在节省人力和时间成本方面， 为确保数据的准确性，借助先进的技术，引进集中挂表和远程抄表，取消人工抄表落后低效设备，让抄表工作更准确，更适合智能小区发展的需求，人力成本发展向更有利的岗位倾斜。
结束语
城市燃气企业因地制宜，根据自身的特点和优势选择适当的成长战略，提升购买者的议价能力、供应商的议价能力、抵御替代品的能力、潜在竞争者的进入能力以及同业竞争者的竞争能力，走创新性、差异化的发展道路，通过技术水平、品牌建设等企业内部素质的提高， 迎接未来的高速发展。从长远看，提高企业谈判能力, 降低成本，提升企业应对突发事件的能力，可实施性强且具有长远意义。
