从企业发展的角度看，此次雪佛龙对PDC能源公司的并购交易，首先是直接提高了油气产量水平。但从更深层次看，此次交易的核心是通过并购活动获取了大量未开发油气储量，拓展了企业油气上游未来发展的资源空间。我国石油企业同样需要重视中长期可持续发展面临的油气资源接替问题。

对国内油气勘探开发而言，虽然近年来大力提升国内油气勘探开发力度工作已取得阶段性成果，2022年油气新增探明地质储量再创历史新高，但仍需进一步强化对上游资源的保障重视程度。要充分认识到，无论油价高低，油气勘探投入都是保障公司未来资源战略可持续稳定发展的“中坚力量”。对海外油气业务经营而言，还是要利用好国际并购市场获取优质资产，如在获得优质勘探区块面积后，通过自主勘探活动获取较低成本的海外储产量。应学习此次雪佛龙的交易经验，通过并购具有良好油气资产的国际石油公司，间接获得优质海外上游资产。

从公司经营的角度看，在行业和产业层面，雪佛龙等国际石油公司通过并购活动，客观上推动了美国页岩油气产业呈现“集中化”“规模化”发展趋势；在经营层面，雪佛龙此次实施高价并购的区域发生在其四大战略阵地之一的二叠纪盆地和DJ盆地，是页岩油气资产的富集区域。

从近年来全球油气资源分布特点看，雪佛龙、埃克森美孚、bp、壳牌、道达尔能源、埃尼公司、Equinor（挪威国家石油公司）等七大国际石油巨头持续提高油气资产集中度，强化核心资产与核心区域。根据中国石油经研院的统计，七大国际石油巨头在各自排名前5位的资源国油气权益产量占比均接近或超过公司总产量的45%；同时，七大国际石油巨头均拥有2~6个年产量超过8000万桶油当量的核心油气产区。20世纪90年代起，中国石油企业践行“走出去”战略，海外业务布局中东、俄罗斯—中亚、非洲、美洲、亚太和欧洲，但海外资产的集中化高质量发展还有待进一步加强。

从油价波动的角度看，美国页岩油气产业“集中化”“规模化”的演进趋势并不利于页岩油气产量的持续快速增长，结合近年来全球油气上游投资金额相对较低、疫情后中国等经济体需求增长，以及沙特和俄罗斯等欧佩克+国家计划自愿减产等因素，预计国际油价近中期难以出现较大幅度下跌，或将在相对较高价格区间内持续波动。对我国石油企业而言，既是国内勘探开发业务提质增效的缓冲期，也是海外油气资产并购的窗口期，更是面向未来实施能源转型发展的储备期。我国石油企业要及时把握现阶段的有利时机，内外兼修，在不断提升企业当前发展质量与效益的同时，为中长期可持续发展夯实资源和资本基础。

从战略研究的角度看，此次雪佛龙收购PDC能源公司与其2020年并购诺贝尔能源公司的目的基本一致，战略意图清晰且具有较强延续性，是雪佛龙长期战略研究成果的集中显现。中国石油规划总院专家徐东曾指出，部分领先的国际石油公司优选资源国的目标区块实施并购，并力图使新增资产与存量资产形成协同效应，根本遵循都是公司既定的发展战略。而从历史上看，我国部分海外油气资产并购案例反映出企业在战略研究方面存在短板，研究工作投入不足、急功近利，要求研究效果“吹糠见米”，导致部分决策“重局部、轻整体”“以短期效果为导向”。如有些公司在收购海外油气资产时过于侧重开发区块，造成在低油价时期因缺乏勘探潜力而后劲不足；有些石油企业在开展海外并购及后续经营中，没有充分考虑地缘风险的潜在影响，导致海外项目陷入困境。

因此，我国石油企业还是要着眼长远，扎实做好企业的战略研究工作。一是要坚持投入，从引领公司未来中长期发展的高度，制定发展战略及各类配套规划、计划及相关保障措施，真正做到“花小钱、办大事”。二是要加强借鉴，坚持学习国际领先石油企业在发展战略研究领域取得的经验，包括研究架构、方法和工具等，不断提高对国际石油市场的感知及判断能力。三是要强化执行，对已明确的中长期发展战略及配套的相关规划、计划、行动纲要等，要不折不扣地贯彻执行；同时要做好后评价工作，为企业发展战略的调整完善提供有力支撑。