在素有西非“天府之国”之称的尼日利亚，一条全长614公里的天然气管道正在被加紧建设，这就是尼日利亚AKK天然气管道（以下简称AKK项目）。AKK项目是尼日利亚首条大口径、长距离、高标准天然气管道项目，也是改善所在国能源结构、惠及民生的战略性项目。
管道局承担第二标段318.6公里管线及计量站、清管站、阀室、通讯光缆等设计、采办和施工任务。项目开工建设以来，面对属地化要求高、社会安全风险高、地形地貌复杂等客观现实，管道局管理团队深度参与项目合同、控制、质量、安全管理等方面工作，通过全工序全岗位培训，建立了一支属地化率超过90%的项目管理及施工队伍，真正实现了中尼人员的有效融合。截至目前，为该国培养的第一批管道半自动焊工人已完成了300公里的线路焊接，实现了焊接一次合格率96.4%。
突破属地约束 发挥产业链优势
“属地化”是AKK项目的鲜明特色，一个典型的例证就是BrentexCPP（简称BCL）的成立。
BCL是管道局AKK项目与尼日利亚本土公司Brentex组成的合资公司，是管道局在AKK项目的法人单位。NNPC规定，外资企业不能单独参与有关项目的投标，必须有本土企业参与且由本土企业控股，BCL由此诞生。像这样的属地化要求，贯穿了项目建设的全过程，它在很大程度上限制了管道局全产业链优势在项目上的发挥。
在这种合作模式下，“设计-采办-施工”中的每个环节都需要考虑到属地公司的参与和局限性。属地公司的设计方案可能没有充分考虑到采办和施工的实际难度，因此需要项目部进行设计优化。为了更好地整合设计、采办和施工的优势，项目部将场站设计工作交给管道设计院，并与物装公司合作优化方案。
属地化对施工的影响更加明显，其中最大的制约因素是属地工的能力水平。为了解决这一问题，项目部建立了培训中心，与管道二公司合作，对施工组织和属地工进行技术培训和支持，以确保施工质量。这种培训模式帮助培养了大量焊接、防腐等领域的技术人才，提升了施工队伍的整体素质。
设好“既定程序” 工程稳步推进
王浩在出差回来后发现，即使不在项目部，工作仍然正常开展，这让他感到欣慰。然而，刚接手项目时，他并没有这样的感受。这是因为AKK项目面临了诸多挑战。
首先，项目关系复杂，需要平衡自身、业主、监理、合作伙伴四方关系，常常需要“斗智斗勇”，这增加了管理的复杂度。其次，由于安全原因，现场的中方人员受到严格管控，部分施工区域不准中方人员进入，这增加了管理的难度。第三，业主每周组织召开长达七八小时的会议，但往往难以获得实质性的成果，会议效率低下。第四，工作内容繁多，业主要求属地化，但当地资源有限，导致原本可以整体或批量完成的工作被切割成许多小单元，增加了管理成本。第五，人员少，项目部员工总数受到严格管控，这导致项目部人少、活儿多，需要团队成员身兼数职，甚至需要加班加点来完成任务。
尽管面临着诸多挑战，但项目团队通过各司其职、相互配合，忙而不乱。这得益于他们丰富的海外项目工作经验和既定的工作机制。他们能够有效地应对挑战，推动项目顺利进行。
项目副经理郭文龙在项目中主要分管设计、控制和经营工作，他深刻感受到与业主、监理和合作伙伴之间的沟通困难。然而，他对此感到欣慰的是，项目部已经找到了解决沟通难题的方法，即建立了领导层、执行层、技术层三级沟通机制。这种机制使得各级别的人员能够横向对接相关方，纵向实现内部协调配合，使得领导层既能了解实际问题，又能获得谈判所需的基础支持。这样的沟通方式使得项目团队能够准确分析各方的诉求和痛点，提高了沟通效果。
针对管理受限的问题，项目部采取了一些对策。在人员不足的情况下，仍然确保每个部门和管理区域都有一名员工在现场，同时通过培养属地外协人员来确保信息畅通，避免出现管理盲区，实现快速反应。这种以点带面的管理方式，使得少数中方人员能够有效地管理众多属地公司、员工和安保人员。
此外，项目部还实行了常规工作按计划执行，临时问题逐级汇报，定期开例会、按时发报表的工作机制，使得项目部就像一台设定好程序的高速运转机器，通过内部各部门的精准配合，推动工程一步步向前迈进。
“强势”团队跟进 NNPC点赞CPP
项目部财务部经理孔令宇说自己是个急性子，当地税务部门的“拖延症”常让他大动肝火：“白天没完成的工作，哪怕到晚上9点我也会给他们打电话，非把事情敲定不可。”这个对同事总是笑容可掬的80后，一旦工作起来，就表现出和平常不太一样的强势。
这种强势的行事风格也反映在整个项目团队中，大家常常挂在嘴边的口号是“争取最大利益”“据理力争”“不轻易让步”，这也与项目带头人王浩雷厉风行的行事风格有直接关系。
2022年6月，项目进入全面建设前，项目部和业主有过一段不太愉快的经历。当时受新冠疫情、尼日利亚社会形势不稳等因素影响，项目执行前景不乐观，因此，在不能确定业主有充足资金保障的前提下，项目部不能盲目动迁和开工，与业主方的既定计划和目标形成冲突。
随着形势好转，项目团队决定主动破冰。AKK项目的特殊性不仅在于体量大、合同金额高，还在于它是尼日利亚首条大口径天然气管道，建设成功与否，直接关系着管道局在尼日利亚后续市场的开发，甚至关系着日后能否在西非站稳脚跟。权衡利弊后，经过与国际公司沟通协商，决定全面启动工程建设。当一批批管材和设备运抵现场，业主负责人终于露出久违的笑容。
全面开工后，王浩组织召开5次推进会，与项目相关方开展十余次沟通对接会，在合同谈判、变更争议、处理与合作伙伴的关系等问题上据理力争，为管道局争取最大利益。过程并不顺利。单抗浮方案变更一项，就前后谈判了一年时间。不过这个过程是值得的，最终业主和监理同意了项目部提出的优化方案，这个结果直接节省大量成本。同时也保证了业主需要的施工进度。
在谈判和交流的过程中，NNPC对管道局的了解越来越深入，对其专业性也越来越认可。在哈德加河穿越施工现场，NNPC副总裁对管道局给予了高度赞扬，称其为一家实力雄厚的专业化公司，为推动工程建设做出了巨大贡献。这种肯定不仅是对团队的鼓励，也是对管道局长期以来在行业内树立的良好声誉和专业形象的认可。
CPP的到来为NNPC带来了不仅是施工进度和经验，还有人才的培养机会。目前，项目部正在对当地专业培训公司进行选商。这是一项由管道局、业主、当地政府共同参与的人才培养项目，即利用AKK管道建设，培养一批管理、技术、控制人员，他们不仅将在AKK项目发挥作用，也将在尼日利亚其他能源建设工程中担起重任。
