管理河南境内1413公里管道、16座场站、32家分输用户的西气东输郑州管理处，一直是西气东输管道公司的标杆单位。他们的经验之一就是“严”字。铁腕带队伍，奖罚分明，严而有方，严而有度，严而有信，形成了积极向上的发展合力。
严而有方——
焦点问题敢于碰硬
站队是安全生产第一线。这个管理处领导班子认为，如果发现问题，总是由集体承担或站队长承担，就不能形成环环相扣的“责任链”。一些人会觉得与己无关，导致引发风险“溃穴”。
为强化管理、责任到位，郑州管理处实行生产运行和管道保护分片包干制度。以前，发现问题，有的站队长怕得罪人，找不出责任人。有的员工有了错误不敢承认、不愿承担。现在，站队实行区域划分，每个区域至少两名责任人，对区域内各种问题“跟踪负责”。如果第一责任人休假，则由第二负责人负责。在管道保护方面，线路管理员承包30公里线路，管理 4名至5名巡线工。如果线路管理员休假，则由站长代管。通过实施属地区域划分，哪里出现问题，很快就可以找到责任人。
同时，站队长可以从烦琐的日常工作中抽出身来，履行好基层管理职责，加强员工培训，强化监督检查，提高站队工作标准和效率。
针对站队中个别员工不好管的问题，管理处组织站队开展“员工重组”。每年给站队长一次自由选择员工的机会，“减员”经处领导谈话后，安排到其他站，再给3个月机会。如新站队仍不接收，就下岗培训半年。
这项制度实施后，首次“减”下来的5名员工承认自己做得不好，表示今后一定努力工作。3个月后，无一人被新站队退回。去年，“减”下两名员工，重组后表现良好，工作积极性、主动性大幅提高。
淮阳站站长高有兵深有感触地说：“现在，发牢骚的少了，主动想办法解决问题的多了；工作自由散漫的少了，认真工作的多了；遇到困难退缩的少了，迎难而上敢啃硬骨头的多了。”
严而有度——
创新管理激发活力
站队员工是企业的活力源泉。为使他们充分发挥自己的聪明才智，保持工作激情和积极性，郑州管理处推行了员工HSE业绩记录。
每名站队员工都有一本《HSE业绩记录本》，每天把自己所见、所想、所做记录下来。管理处引导员工在工作中勤加思考，对现场出现的问题多一些分析，不断增强工作能力。站队每周对员工的HSE记录数量和质量进行通报。管理处每月进行评比，定期对记录良好及有优秀建议的员工进行奖励，切实做到工作态度与绩效挂钩。通过这样的方式，一些工作认真、表现优异的员工脱颖而出，站队形成了积极向上的氛围，让管理处充满活力。
这项制度实施后，站队员工逐渐养成了在工作中主动思考的习惯，发现了很多问题和不足，提出了很多良好建议。去年，郑州管理处员工共记录HSE业绩5.979万条，提出建议282条。这些建议经过总结提炼，形成智慧成果，推广应用到实际工作中，大大提升了安全管理水平。
严而有信——
绩效兑现奖罚分明
吃“大锅饭”、干多干少一个样，是企业管理的一种顽疾，久而久之，会造成干得好的没动力、干得差的没压力。
为避免这种弊端，郑州管理处把管理制度细化到具体事项上。郑州管理处从反违章禁令、劳动纪律、生产运行、管道管理、车辆管理、工程管理方面，梳理确定40项底线问题，并在日常检查、月度考核中对触犯底线问题的情况进行监督检查。去年，这个处在各类检查中发现底线问题18项，全部进行追责。
“只安排不检查等于零”，持续不断的监督检查是确保各项工作要求落实到位的必要手段。3年来，郑州管理处坚持每月开展一次安全生产检查，通过连续不断的检查，及时发现问题和偏差。
为提升检查效果，郑州管理处重点抓好检查前、中、后三个阶段。检查前，及时更新检查标准；检查中，将问题分为现场隐患、管理缺陷和需要解决的问题，根据严重程度扣分，打破了原来单项指标固定分值的局限性，让检查结果真实全面反映站场工作情况。检查后，逐项确认问题责任人。找不出责任人，就是管理不到位、不称职，由责任人、责任单位和业务主管科室一起深入分析问题发生原因，制定有针对性的整改方案。
扣减员工奖金带来的阵痛，仅次于减薪、降职。郑州管理处认为，惩罚会从另一方面引起员工警醒，促使其真正反省提高。因此，管理处按照《预防事故事件员工责任追究实施细则》进行奖惩，做到奖罚分明、真考核真兑现。
“严”的力量，极大地激发了站队员工工作积极性，各项工作要求第一时间得到落实，执行力得到显著提升。
在郑州管理处，安全已成为一种责任、一种生活方式、一种思想惯性，而不是做给外人看的表面功夫。
