导读：城市燃气公司是典型的公用事业单位，城市燃气输配管网本身具有自然垄断属性，城市燃气公司传统管理体制与客户多样化需求之间的冲突明显。通过运用PEST分析框架，深度挖掘客户需求以及客户服务的堵点、痛点问题，推行“最多跑一次”改革举措，制定服务型营销战略，开展业务流程优化再造、企业数字化转型升级，提升服务水平，优化客户体验，实现从传统的生产型企业向市场导向的城市燃气解决方案提供者转型。
一、背景
2018年3月5日，全国两会政府工作报告中明确提出开展“最多跑一次”改革，通过政府简政放权等自身改革，确保群众办事少进门、少跑路、少折腾。近年来，“最多跑一次”改革不断深化，逐渐向公共服务领域延伸，尤其是公共管网覆盖区域的供水、供气成为改革和优化营商环境的重点。改革先行区域要求，用水、用气报装公共服务平均时间压减至4个工作日以内，环节压减至4个以内，材料压减至1份；全面取消申请费、手续费等未提供实质性服务内容的收费；进一步提高供水、供气的可靠性、安全性。由此，带来了社会的广泛关注。
城市燃气公司服务千家万户，是典型的公用事业单位，城市燃气输配管网本身具有自然垄断属性，加上行业实现特许经营制度，往往带来城市燃气公司传统管理体制与客户多样化需求、企业经营效率之间的冲突。按照城市燃气经营模式“工程期、销售期、营销期、服务营销期”四阶段的发展特点，经过投资主导的工程建设阶段、成本导向的燃气销售阶段等初期发展以后，城市燃气公司面临销售与服务的矛盾更加突出，亟待向市场导向的营销期、客户导向的服务营销期转型发展。近年来，“互联网+服务”及物联网技术的深度应用，为解决这一矛盾提供了支撑。构建起高度响应需求的商业模式，提高反应速度和回应力，这是燃气行业发展的内在逻辑和关键驱动力。
从企业经营宏观环境PEST四要素的视角来看，“最多跑一次”改革向公共服务领域延伸的政策要求是政治环境（P）的主基调，燃气行业商业模式迭代的内在逻辑构成了经济环境（E），社会广泛关注和用户需求的持续升级是改革所处的社会环境（S），数字赋能及信息化技术的广泛应用为改革提供了技术环境（T）。因此，城市燃气公司可以运用PEST分析框架，在深度挖掘客户需求以及客户服务的堵点、痛点问题的基础上，确立服务型营销战略，围绕客户需求，从对内提质增效和对外优化服务两个方面，探索流程、体系、机制的重塑，深入开展“最多跑一次”改革。
二、问题与分析
分析当前大部分城市燃气公司的运营现状，围绕客户需求，站在客户的角度，在业务办理的过程中存在较多的痛点、堵点，客户体验感普遍不佳，主要表现为以下几个问题：
1. 用气报装等待周期长。市政管线工程、红线内配套工程等建设环节多、时间长，客户提交申请后，开始方案设计、设备选型、招投标、工程施工、验收到最后点火通气，等待周期漫长，通常需要3~4 个月，有的甚至超过半年，不能满足客户迫切用气的需求，投诉现象时有发生。
2. 业务办理方式单一。客户主要通过营业厅柜台办理燃气各类业务，需要填写的表单和提交的证明材料繁琐，在集中办理的时间段内，营业厅排队等候时间较长。虽然部分城市燃气公司开通了微信公众号等在线服务平台，但通常仅具备线上开户、改管、增容等少数的业务受理功能，总体上业务办理方式选择不多。
3. 燃气业务缴费渠道少。燃气IC卡表不支持网上自助缴费，线下缴费充值网点少，客户普遍只能到营业厅办理充值。其他抄表用户的缴费以银行和营业厅柜台现金缴费为主，缺乏支付宝、微信等客户喜闻乐见的便捷支付渠道。
4. 客户沟通不畅。城市燃气公司处于相对垄断地位，公司内部重生产不重服务的思想比较普遍，认为客户别无选择，是否满意都得用气，因此，忽视了客户的需求呼声。对于客户投诉，只是被动接受消极对待，缺乏与客户之间正向反馈、良性互动的沟通。
这些问题，本质上是企业内部管理机制问题在服务环节的暴露和体现，反映出城市燃气公司市场意识缺位、服务意识缺乏、运营效率偏低等企业发展的瓶颈，若不及时解决，将不能满足社会对公用事业的发展需求，不利于公用事业型企业履行必要的社会责任，从而最终严重影响企业的可持续发展。
三、探索与实践
公用事业服务的对象是社会大众，城市燃气公司要结合行业实际，围绕客户需求，开展“最多跑一次”改革，在服务理念上、营销体系上和管理机制上，重点改革创新，提升客户满意度。
1. 树立市场导向、客户为中心的经营理念。以客户满意为宗旨，与客户共赢发展为目标，提升经营效益为落脚点，将投资、工程、技术、物资采购、生产运行、安全等一系列工作围绕用户需求展开，紧扣“申请、办理、缴费、咨询”业务全流程，制定“四减”改革举措，即减流程、减环节、减材料、减时间，通过压缩业务办理环节及时间、拓展业务办理方式、缴费渠道，提升服务质量和水平，优化客户体验，推动企业向以客户为中心的燃气解决方案提供者转型。
2. 构建服务型营销体系。将服务理念落实到市场营销的各个环节，摸排经营区域内所有潜在用户，提供专人“一站式”服务，主动上门踏勘，在充分调研用户生产工艺流程和用能需求特点的基础上，提供针对性的建设方案，促进用气意向达成；深入研究产业型用气工艺流程和用能特点，促进同类型客户交流和燃气应用技术相互借鉴，建立起良性互动的客户关系；关注工商业用户用能增加需求，提供个性化增容改造方案，满足客户的用气需求，协调工程进度，把关每个施工节点，保障项目“早建设、早投产、早通气”，提升气量销售规模；面向存量用户，建立重点用户沟通机制，通过定期互访沟通，听取客户对用气需求和对燃气公司的意见建议；提供定期入户安检、安全用气宣传、安全培训、用户燃气设施维保服务、全程代办燃气保险等延伸服务，开放用户端流量监控系统，为重点用户配置权限账号，提供用户气量信息实时查询，提高客户满意度。
3. 以客户需求倒逼公司内部管理改革。精准分析存在的内部管理瓶颈问题，按照客户“最多跑一次”的标准要求，开展重构组织体系、明晰职责权限、简化制度流程、强化人员培训等管理专项提升。推行业务流程再造、项目协同并行推进制、客户经理专人负责制、客户需求响应闭环制、客户服务评价考核机制等。以“管理提升”为主线，通过优化招标模式，提高工程建设效率。以“数字化转型”为抓手，提升信息化水平，开展包括微客服系统、生产运行系统等信息化系统建设，对接支付宝、微信、银行、电子发票系统、自助终端机、热线电话，构建完整的客户服务信息数字化综合平台。以“本质安全”为保障，提升安全运营水平，强化应急处置能力，落实双重预防机制，保障安全供气。
四、价值与成效
城市燃气公司推行“最多跑一次”改革后，经过一段时期的探索和实践，较好地实现了客户价值最大化。
1. 管理创新推动企业转型升级。重点围绕“快”字做文章，通过经营性物资、生产基建配套物资采购方式创新，代建类施工采购模式优化，管理数字化升级等一系列管理创新举措，推动用户服务及管理流程化、流程信息化、信息数字化，实现企业机制转换、模式革新。
2. 服务型营销助力经营出效益。“最多跑一次”改革聚焦客户体验，大幅缩短居民、非居民配套时间，不但提高了用户用气报装满意度、各地政府对公司的美誉度，还因缩短工期提前通气，带来可观的气量增量，实现多方共赢。
高效便捷的服务提高了用户粘性。在实践中，城市燃气公司依靠优质服务，有效阻击了轻烃能源对经营区域内燃气市场的威胁、LNG点供对燃气市场的冲击。为某大型轴承制造企业用户的生产工艺改进出谋划策，就其供气压力高、瞬时流量大的特征，制定针对性的供气方案，促成对其原有供气设施进行增容改造，帮助用户降低成本的同时，带来了该用户销售气量的翻倍增长。全面推行“燃气服务进社区”，主动为用户提供一站式服务和延伸服务，增值业务规模实现快速增长。
3. 开创行业服务民生新样本。有燃气公司开展“最多跑一次”改革后，实现了“四办”服务，即线上线下“一起办”、业务受理“一证办”、申请通气“马上办”、服务上门“现场办”，52.3%的业务在线办理；居民点火通气压缩至4个工作日内完成，非居民用气报装执行“122”服务标准（即1份材料、2 个环节、2个工作日通气），得到了当地政府和百姓的肯定，有效投诉显著下降，当年有效投诉事项同比下降70%。
特别是在抗击新冠肺炎疫情期间，“最多跑一次”改革成果发挥了重要作用，线上营业厅、微客服契合特殊时期用户“不出门、不走动”生活方式，有效降低病毒传播风险，保障了燃气服务的正常开展，并助力工商业企业复工复产，确保燃气服务永在线。
“最多跑一次”改革的关键在于突破传统思维，破旧立新、开拓创新，城市燃气公司通过一系列改革举措，创新性实践服务型营销战略，协调质量与服务关系的基础上建立快速反应机制，提高服务水平，实现了政府肯定、客户满意、企业盈利多方共赢，是燃气企业商业模式创新的一次成功探索和实践。
