石油和天然气公司通过其供应链创造运营成功的时机已经成熟。在利润破纪录的一年之后，该行业正在对新工艺和技术进行再投资。与此同时，它既在转型以满足监管机构和利益相关者的需求，也在为持续通货膨胀和全球资本市场状况带来的经济不确定性做准备。
尽管新冠疫情以及最近的全球税收和贸易决策将供应链视为公司的重要价值驱动因素和挑战，但许多公司仍在努力实现及时有效决策所需的可见性。
安永美洲能源供应链和运营主管Robbie Thompson表示：“虽然供应链管理通常不被视为石油和天然气行业的竞争优势，但功能的优化意味着提高效率、降低成本和改善整体业务绩效。卓越供应链的标准正在发生变化，供应链管理职能是运营成功的关键组成部分。”
石油和天然气公司需要重新评估其供应链运营模式以及其职能如何与全组织的承诺和目标相适应，并就投资回报的新定义达成一致。成功驾驭未来需要领导者：
1.致力于合作
从历史上看，成本节约一直是石油和天然气供应链高管的首要动力。然而，如今它不再只是简单的节约，而是着眼于端到端的价值链及其供应链功能的整体影响，以推动增长和提高运营价值。随着通货膨胀成本、脱碳努力和运营预期的不断上升，迫切需要重新定义当前的模式，并获得行政领导层的支持，以创造一个包容和赋权的变革环境。
石油和天然气公司在内部保持一致，并在整个供应链上进行有效合作，这将对寻找新的增值方式产生积极影响。--Joe Armstrong，安永美国石油天然气供应链和运营负责人
为了实现这一点，石油和天然气公司需要在整个供应链上进行有效合作，并将整个组织的战略方向与临时和孤立的努力保持一致。供应链管理通常不被视为石油和天然气行业的竞争优势，而是被视为一个行政部门，几乎没有投资和资源来推动转型。目前，由于矩阵式报告、根本性错位和供应链控制水平不当，公司难以实现业绩。
安永美国石油天然气供应链和运营负责人Joe Armstrong表示：“认识到价值并将供应链功能视为战略解决方案和运营成功的关键组成部分的领导者将启动增长，并看到对整体业务绩效的积极影响。石油和天然气公司在内部保持一致，并在整个供应链上进行有效合作，这将对寻找新的增值方式产生积极影响。”
2.创造弹性
传统的供应链不具备应对大规模和持续中断的能力。有纪律的供应链计划对业务弹性至关重要，对其整体供应链功能和生态系统有更广泛看法的领导者将降低风险并推动重大价值。
供应链卓越的标准正在发生变化，供应链管理职能是运营成功的关键组成部分。--Robbie Thompson，安永美洲能源供应链和运营负责人
供应链能力应包括通过模拟和风险监测实现的端到端可见性、持续识别替代供应源、弹性运营模式以及为其提供动力的劳动力。在这一旅程中走得更远的公司可以通过深入了解其供应链生态系统，对不断变化的需求（即供应保证）和破坏性来源做出快速反应。
通过改变传统战略，不仅功能将变得更有弹性，而且还将更好地全面了解供应链风险，并识别提供创新以推动长期增长的机会。
在经历了石油和天然气资产负债表良好的一年之后，现在是公司投资于其内部能力的时候了，以实现任何市场的灵活性。建立一个由数字化支持的敏捷供应链运营模式，使公司能够应对计划外的中断，为风险做好准备，并提高安全性。了解风险并制定应急计划来解决潜在问题对盈利能力、资源规划和实现组织目标有着巨大的影响。
3.连接数字生态系统
互联供应链技术对于提供规划、采购、材料管理、制造和物流方面的可见性至关重要。通过在供应链管理功能中利用数据和数字解决方案，石油和天然气公司可以以更低的成本安全运营资产、提高生产能力和提高可靠性。
跨工作流程和维护系统的数据集成实现了自动化和库存可见性，简化了现场人员的工具，并能够使用现成的数据和KPI访问关键监控、维护和可靠性应用程序。移动数字工作流程允许在现场高效实时执行，数字孪生、增强现实和虚拟现实工具提供更安全、更快的故障排除和减少停机时间。安永美洲石油天然气数字运营负责人Swapnil Bhadauria表示：“供应链领导者应致力于支持运营和维护团队，并与他们合作，通过创建有助于企业推动市场差异化的解决方案来增加业务价值。仅预测性维护就将对目前的采购和库存管理方式产生重大影响，这推动了供应链内数字化运营整合的进一步需求。”
通过数据标准化利用人工智能提高了需求预测和可预测性、运营基准测量、异常检测和实时物流路线优化能力。通过增强主数据的完整性，可以做出实时供应链决策并实现价值。
仅预测性维护就将对目前的采购和库存管理方式产生重大影响，这推动了供应链内数字化运营整合的进一步需求。--Swapnil Bhadauria，安永美洲石油和天然气数字化运营负责人
技术和数据分析正在改变供应链管理。获得先进的分析推动了采购战略，以优化供应商组合，并采用基于云的供应商协作工具等新技术，提高了整个价值链的可见性。两者都增加了直接价值并增加了利润。除了自己的职能外，供应链高管还应分析如何在税务和财务部门获取新发现的数字能力和效率并将其货币化，为未来全组织的转型机会铺平道路。
4.致力于可持续发展
投资于供应链可持续性可以大大有助于帮助组织实现其ESG目标。根据安永对525多名供应链高管的调查，80%的公司强调环境、社会和治理（ESG）以及可持续发展举措。能源受访者比任何其他行业都更有可能表示，他们在选择供应商时必须遵守行业领先的可持续性标准（71%对61%）。他们也是最有可能表示愿意牺牲短期盈利能力来实现长期可持续发展目标的行业群体之一（74%对64%）。出于减少碳排放和实现公开目标的愿望，石油和天然气公司将其供应链职能放在首位，帮助激活其组织范围内的可持续发展承诺，这些公司将蓬勃发展。
随着复杂的供应链生态系统，单一用途的理念正在被数字验证的循环商业模式所取代，部署正确的技术将使供应链高管能够获得更高的知名度，并准确衡量他们在实现气候目标方面的进展。对供应链可持续性考虑的日益关注将减少材料浪费，提高效率，减少碳足迹。其他好处包括降低库存、营运资金和运营成本，更不用说开拓性的这些努力将带来提高品牌声誉、帮助吸引和留住人才的额外好处。
在安永最近的一项调查中，近三分之二的高管表示，无论是在购买或剥离资产或公司，还是在做出合作伙伴或供应商的决定时，他们都会考虑碳排放数据。考虑到这一点，很少有供应链职能部门拥有适当的可见性、技术或全面的计划来适当衡量其进展。正因为如此，可持续性是全球公司面临的一大挑战。这不再是一种选择。许多国家正在实施法规，对采用碳排放工艺生产的产品征收税费。此外，许多公司正在要求披露采购信息，以符合其可持续性和劳动力要求。供应链领导者需要与税务、财务和法律部门密切合作，以帮助降低风险并利用潜在的税收抵免机会。意识到明天机遇的领导者将利用他们的数字投资，创造一个更具响应能力、可持续性和弹性的功能，从而产生竞争优势。
5.考虑你的员工
解决行业人才短缺问题是这一过程中的重要一步。许多石油和天然气专业人士正在提前退休，转向可再生能源或替代能源，或者在上一次经济衰退期间将该行业留给其他行业。安永美国石油天然气公司人事咨询服务部负责人Tim Haskell表示：“2020年，当这么多工人被迫离职时，宝贵的经验和智慧就消失了，这些经验和智慧使公司能够安全高效地应对各种工作挑战。吸引、招聘和留住人才至关重要，需要全组织的关注和承诺。”
92%的受访石油和天然气公司认识到，快速重新培训员工的能力对于从数字投资中获取价值至关重要，但有效采用需要全组织的行为、心态和技能转变。由于当前的资源短缺和行业认知挑战影响了招聘新人才，供应链领导者需要投资留住现有员工，并专注于重新培训和提升技能，以获得未来的成功。准确评估员工及其当前的技能和发展潜力很重要，因此，了解有多少员工需要重新培训或提高技能，以及可能仍然存在哪些技能差距。采取以人为本的方法对运营成功至关重要。
6.创造价值资本化
发展成为一个连接更好、更有弹性、数字化和可持续的供应链，最终提高了客户满意度。快乐的客户带来更高的销售额和更高的盈利能力。然而，一旦供应链团队实现了规定的运营指标和成本效率，分析就会从历史上停止，公司往往无法继续获取和利用其增强的供应链功能所创造的价值。
通过与税收合作，新的供应链价值驱动因素可以被视为利润中心，而不是成本中心。公司可以通过适当的所得税规划和公司间定价政策和程序设计运营模式，以更好地保持利润，并有助于减少交易税（如增值税）现金流延迟造成的摩擦。相反，设计一个强化的供应链而不从税收的角度来看，实际上可能会造成伤害。如果设计错误，新利润实际上可能会增加所得税或交易税成本。应通过税收视角分析公司如何决定为增强或专业服务（如数据分析、智能系统、弹性和可持续性管理）分配或收取成本，以帮助做出更明智的决策。
高管们关心财务和运营风险、盈利能力和现金流。设计和分析包括税收在内的运营模式对于供应链职能部门回应这三个问题至关重要。实现指标和效率只是成功故事的一部分；在税务和财务同事的帮助下，公司也可以充分获得财务利益。
总结
遵守监管要求、来自投资者和客户的压力、竞争差异化以及收入增长潜力的提高是运营成功的关键驱动因素。在协作决策、知情的税务决策和流程改进之间，石油和天然气公司可以成功地建立其供应链功能。技术将改变运营模式，也将成为推动整个企业可持续发展努力的杠杆。要做到这一点，石油和天然气供应链高管不仅应该围绕技术方面，还应该围绕技能方面制定计划，以充分释放价值，创造未来的供应链。
