在国际油价持续下跌、国内油气市场建设放缓的形势下，管道四公司积极开展合理化建议、小改小革、修旧利废等开源节流活动，将好经验、好做法汇聚成为开源节流的正能量，在“寒冬”中破冰前行，唱响降本增效“好声音”。
企业效益，要靠“开源”与“节流”双轮驱动。管道四公司牢固树立“项目为王”意识，以服务项目为出发点和落脚点，优化资源配置，强化组织指导，从项目开发、组建、策划、管理监督和支撑服务等环节入手，全力支持在建工程，加快收尾工程的结算收款速度。
为狠抓“落地”，管道四公司结合项目实际特点，各负责人纷纷认领“责任田”。
在西三线中段长江盾构现场办公室，记者看到员工齐晓凯正在整理擦拭办公用品。他告诉记者：“这些都是从收尾工程运过来的，擦一下跟新的一样。这只是我们项目开源节流的举措之一。”远在杭州的富春江顶管工程跟长江盾构项目一样，除顶管机这类关键设备外，其余设备物资都是从距离最近的收尾项目调配过来的。
管道四公司2014年实施“阵地战”策略后，新工程从管理团队搭建、管控模式筹划、管理计划辅导、技术工法审核、绩效考核研究等方面集全公司之力，将问题在开工前解决，有效控制成本，将“效益蛋糕”不断做大。
在“寒冬”中学会“冬泳”，最现实、最基本的动作要领就是成本控制。管道四公司从“堵住出血点、抑制低效点、激发增长点、寻找新起点”四个方面发力，对在建项目施工方案和工程量进行综合分析，对照比较，优选出稳妥、准确、可靠的方案付诸实施。
管道四公司积极推广应用新技术、新工艺，依靠科技创新减少投入、降本节耗。
技术员张培康介绍，南京长江盾构隧道全长2000米，经过QC小组的技术攻关，有效降低盾尾密封油脂注入量，直接降低施工成本23.3万元。
一根钢筋头、一颗螺丝钉……看起来不起眼，但积累起来就是一个惊人的数字。
为确保降本增效工作深入推进，管道四公司从目标成本管理、施工资源配置、成本激励约束机制和施工现场管理等方面把脉，寻找管理漏洞和短板，开出有针对性的“良方”。
一次，设备维修完毕后，一名员工准备将换下来的旧开关扔掉，刚好被施工技术部部长邢舒宁看见，便急忙上前捡起来。邢舒宁说：“这个别丢，修修还能用。”看着同事不以为然的神色，邢舒宁语重心长地说：“你可别小看这个旧开关，每个项目都把这些换下来的配件存放到一起，组合一下就能用，能省下不少钱呢。”
从此，员工养成了好习惯，能用的决不丢弃，能修的决不领新的，既从大处着眼“包西瓜”，也从小处着手“捡芝麻”。
