今年来，该分公司以落实油气产销任务为目标，稳产、上产、销售齐头并进，经济效益超时间进度；以事权为中心，强化绩效考核激励约束导向作用，责任分解和压力传递到基层；强化滚动预算指导作用，量价结合抓成本管控，单位现金操作成本基本受控，一季度实现良好开局。
为确保大牛地稳产30亿立方米，让剩余储量最大限度释放，目前，该分公司与焦恩公司合作，运用近钻头地质导向技术，实现钻井“看着打”，确保钻头在储层钻进，提高储层钻遇率；所采用的钻井液、固井液、压裂液均具备低密度、低固相、安全环保特性，可有效保护储层不被伤害；并运用大规模“穿层压裂”技术，尽力沟通上下多套储层，实现单井产量最大化。
老井的产量占比高，数量多，是气田稳产的基础，为挖潜老井潜力，采气一厂针对个别老井产出凝析油影响排水的难题，采取差异化的泡排工艺技术，确保这部分气井正常产气；针对多种原因引起的关停井，各采气管理区主动排查，凡是有产气潜力的气井，主动实施气举作业，争取让每口气井都要复活；针对部分因储层的支撑剂流失影响产量，目前他们正在与国外知名公司合作，采取二次压裂工艺技术，对老井实施二次压裂，重新补充储层支撑剂，修补产气通道，焕发老井“青春”。
在上产成本压力较大的情况下，必须扩大天然气销售增收创效，该分公司销售中心紧跟东胜气田增产上产节奏，动态优化销售流向，优先向价格、代加工附加值高的LNG液厂用户增加供气量，占领价格高地，保障增效目标的实现。
今年来，该分公司不断深化体制机制改革，加快推进“三大体系”建设，提高生产运行效率。通过建立内部模拟市场化运行体系，内部单位成为甲乙方服务关系。各采油气厂所有工作量进行公开招投标，从事油气田服务的采油气工程服务中心，通过承担工作量换回收入，挣回工资，由过去的“让我干”转变为“我要干”，极大激发了企业活力。
通过建立员工以价值为导向的绩效考核体系，在员工中牢固树立“自己的工作自己挣”的理念。将成本、产量、利润分解到二级单位，充分体现员工主观努力效果，收到良好成效。采气一厂采气管理一区，之前，员工基本上没有产量概念，厂里把产量压实到管理区后，每月产量直接与绩效工资挂钩，当月考核，当月兑现。“现在我们对产量特别在乎，凡是有增产潜力的气井，我们会认真排查，主动要求采取措施复查，前不久，我们复产了两口老大难的气井，明显缓解了产量压力。”该管理一区经理徐嘉如是说。
通过全面深化“以事权为钢”的责任体系，深入全面落实“首任负责制、首问负责制”。厘清职责界面，打破部门界限，强化牵头部门业务全过程管控和责任追究，确保事事有人管、件件有人问，全面提升企业管理运行效能。负责产量运行的生产运行部门，坚持24小时值班，时刻关注产量变化，一旦出现产量波动，及时与采油气厂沟通，快速解决存在的问题，确保产量“以月保季、以季保年”。
