中国石油经济技术研究院发展战略所 康煜
中国石油规划总院经济所所长、中国石油项目后评价中心主任 徐东
今年，全球上游并购经历了平静的一季度，二季度开始大幅反弹。据7月19日美国《石油情报周刊》数据，二季度出现9宗10亿美元以上的油气资产交易，远高于一季度的2宗，是2017年四季度以来较大型油气资产并购最为活跃的一个季度。然而，与热闹的并购交易数量相对的，二叠纪和北海等热点地区并购却逐渐冷却，并购节奏较2018年逐渐变慢。
在美国二叠纪盆地和鹰滩地区，经过初期“跑马圈地”后，页岩油气生产商面临着来自租借者、投资者交付现金流的压力。受困于高负债和价格波动，美国页岩油气生产商正目睹着其公司权益日益缩水并忙于应对股东年度收益的交付。一般而言，这种状态有利于催生油气资产并购交易，但购买者扩大规模的并购意向往往被投资者自由现金流的要求阻止。西方石油公司股价，较5月9日并购阿纳达科时已经下跌了大约10%，许多大型投资者正在成为卖家，而不是继续买进持有西方石油公司。页岩油气并购似乎不再得到投资者的青睐，尤其是资产购买公司，这一点从7月卡隆石油(Callon petroleum)32亿美元并购卡里佐油气公司(Carrizo Oil and Gas)的市场反应就可以看出。美国独立石油公司现金流短缺日益严重，企业更加重视存量资产收益，这种在二叠纪盆地扩大地盘(规模)的并购行为将逐步减少。
在欧洲北海地区，2017年以来的私人投资企业大幅抢购世界石油公司以及小投资公司油气资产的行为一度甚嚣尘上。然而，近期雪佛龙和康菲出售北海地区几处涉及数十亿美元的油气资产，这表明北海油气资产重组工作基本完成，美国油气大佬可以在美国油气领域和世界其他地区挖掘到更高的投资收益。近几年，私人投资企业在北海地区大型并购行为可能接近尾声。
未来全球上游油气并购交易更多地受制于西方大型石油公司的资产剥离计划。值得注意的是，上个季度国家石油公司购进国际石油资产的交易企稳回升，特别是东南亚国家石油公司似乎有扩大和多元化其油气资产组合的强烈意向。马来西亚国家石油公司、泰国国家石油公司的勘探开发公司在上个季度都完成了这类大型并购交易。其中马来西亚国家石油公司以13亿美元购进巴西海上油田股份，泰国国家石油公司购买Partex油气公司都可以视为其上游业务战略的一种扩张。对于马来西亚国家石油公司而言，拉丁美洲的油气资产被判断为一种实现其效益增长的标的；而泰国国家石油公司购买Partex油气公司，则更多地想在中东地区体现存在感，这两个国家石油公司的并购交易都被业界认为是积极的战略购进行为。
对于中国国有石油公司，必须牢固树立三个意识，即资产经营和资本运营的双轮驱动意识、海外存量油气资产剥离常态化意识和研究咨询工作紧密化意识。
首先，海外业务、海外企业必须坚持企业效益优先和双轮驱动的意识。国际油气巨头在购置资产的同时，一般考虑卖(处置)资产，在加强核心油气资产经营管理的同时，将不符合公司中长期发展战略的非核心海外油气资产予以坚决剥离，不断实现自身战略调整和战术校正。此次西方石油并购阿纳达科的同时，制定了以88亿美元的价格将其非洲业务出售给法国石油巨头道达尔的预案；雪佛龙如果竞购成功，也将计划剥离150亿至200亿美元的油气资产。反观我国海外油气业务，无论油价高低和市场变化，无论项目寿命周期和盈利曲线的演变，长期持有油气资产，单纯依靠投资收益和生产经营管理，一次次错失资产交易的黄金时间窗口，事倍功半。目前国内油气企业，尤其是三大国有石油公司受国有资产保值增值考核和审计、后评价等程序的制约，表现出较为一致的“只买不卖”的业界印象和“只进不出”的资本运营模式。这样的一种资产操作和资产管理模式不仅造成当期资产利用效益的降低，而且还会损失机会成本，不利于盘活存量资产和企业整体效益的有序提高。
其次，海外业务、海外企业必须树立存量资产常态化剥离意识。海外业务、海外企业要重视和树立资产剥离思维，把资产剥离作为公司低油价下实施资本运营的重要手段来强化实施。在中国，无论是国家石油公司，还是民营石油企业，无论是国内油气产业的发展，还是国内公司海外油气上下游产业的战略扩张，近年来均取得了丰硕的业绩，但也不可避免地形成了一些不良资产或不符合中远期战略规划布局的产业。低油价下，石油产业链上中下游资源和资产市场充满了机遇和挑战，无论从把握市场机遇的角度出发，还是从前期投资形成的资产需要整合、消化和剥离以及解决和缓解低油价的经营压力的矛盾，利用资产剥离，补齐战略短板，弥补战略缺陷，不断从整体上提高和夯实海外业务的发展质量和效益。只有不断创新经营管理和绩效考核的体制机制，才能解除海外企业资产经营者头上的达摩克利斯之剑，才能在世界油气并购黄金窗口开启之际，更好、更快、更有效地融入国际石油行业。
最后，海外业务、海外企业应该配备自身的研究团队和咨询智库，并使其贴近生产经营和资本市场开展针对性研究咨询工作。海外业务、海外企业应组建自己的并购研究智库和技术经济支撑常设团队，实现资产收购、剥离研究常态化、工作常态化、决策常态化。一是要加强对各类油价的研究工作。研究分析全球油气资源并购交易的评价油价走势以及与国际油价走势的相关性，为未来发起新的并购交易提前谋划，制定不同经济承受力情景下的资产并购优先次序，以保障在商务时机来临时能够以最合理的工作周期和最经济的代价获取优质油气资产。二是要加强对并购目标资产的研究工作。关注国际并购市场的发展动向，对全球油气资源市场长期跟踪，适时评价和分析自身项目和资产可能与潜在买家现有产业间形成的经营协同效应，通过技术指标动态筛选并购目标，不仅要对符合企业海外业务有机增长和核心业务聚焦的潜在项目跟踪研究、聚焦分析，而且更要对企业已并购资产的发展质量和发展效益进行分析，定期、动态分析公司各类资产和项目对公司效益考核指标的贡献度，对低效、风险的资产和项目进行优化排队，及时剥离不良和非核心资产。三是明确集团和各区域公司的海外发展战略，强调经济性和可操作性，优化评价方法，建立有效的评估机制，动态评价并有效调整公司战略发展方向。四是重视并加强资源、技术和经济评价专业队伍建设，进一步加强前期研究和成果储备，发挥好企业内部咨询研究和智库团队对决策层的参谋作用，为后期战略决策提供依据，不断抓住有利时机实施逆周期资本运作，不断夯实海外业务高质量发展基础。
