从机关改起，从管理者自身改起，向企业经营的末端发力。今年，塔里木油田一系列深化改革举措全面推行，带来一线生机勃勃：领导班子1/3以上、生产科室和支撑部门1/2以上长驻前线，非生产科室每月至少一周在前线……
塔里木油田开展机关劳动“五定”，按照“10人以下不设处，3人以下不设科”的原则精简机构，合并工作量不饱满的岗位，对已处于集团公司先进水平的油田机关再次“精修”。精简处级机构1个、处级职数3个，科级机构11个、科级职数8个；减少编制定员40人，机关总定员控制在556人以内。管理3000万吨级的上下游一体化企业，进一步提高机关管理水平。
油气开发系统生产机构改革重组后，塔里木各油气开发部把指挥所搬到生产一线，重心下移，靠前指挥，科学决策。
“机关与基层、内部与外部的沟通更加密切，各项工作运转更加协调顺畅。”轮南油气开发部经理杨勇说。针对前期出现的单井基础资料没有系统规范，不能精准满足提效措施及滚动扩边的需求问题，各方及时沟通，集中力量挖掘长停井、低效井的潜力，取得了良好效果，为油气双超产打下坚实基础。
改革带来的变化，最显著的是机关的人少了，一线力量加强了。哈得油气开发部把能力强、业务精的骨干力量优先配置到一线，改革前生产一线56人，改革后生产一线95人，基层员工人数占到75.2%。生产办公室与工程项目部、综合服务部联合办公，统一管理，落实生产、安全、环保、维稳、防恐、应急“六位一体”值班制度，值班主任发挥总协调作用。
东河油气开发部成立前线指挥中心后，领导轮流在前线值班，生产办公室、油藏、采油气、地面工艺、安全等部门的人员日常至少有一半以上在前线办公，零距离服务基层、服务生产。东河1-H2井地面管线解堵更换仅用10小时就完成管线施工，就是生产组织模式变革后带来的效果。
克拉油气开发部在一线增设采油气工程前线调度岗，统一协调解决各作业区生产问题，统一安排调配各采油气工程服务企业，统一下达生产指令，进一步优化和完善开发生产单元，提高了精细化管理水平。
工作重心在一线，各方力量集中在一线，各类资源得以及时、充分调动起来，加快生产服务节奏。遇到问题，现场就可以定解决办法和措施，加快了工作节奏和推进速度。
迪那油气开发部干部员工在改革后迅速进入状态，机关部门和一线生产单元共同发力，协调解决各类问题200余项，成功处置迪那2-25井措施作业，完成6口井措施作业，组织完成104口单井、8座站场、310千米管线道路防洪隐患排查工作。“通过改革，职责分工更明确，机关直接与基层生产单元协调、沟通，大大提高了工作效率，减少了推诿扯皮。”迪那处理站党支部书记张效东说。
改革激发内生活力。塔里木油田开发生产单位编制定员中，一线基层人员比重通过改革提高16个百分点，达到76%，大家心往产量上想，劲往增储上使，加快推进油气上产。
今年上半年，塔里木油田油气生产呈现两旺势头，实现油气产量当量1435万吨，较去年同期增加136万吨，增幅创10年来最高水平。
