主持人：各位网友，中午好！今天请来了万和集团总裁卢楚隆，万和集团厨电营销总监徐卫国，现在两位嘉宾已经来到了搜狐广东聊天室。今天接受访谈的是今天万和集团总裁卢楚隆，万和集团厨电营销总监徐卫国，首先请两位跟各位网友和万和的用户打声招呼吧！
　　卢楚隆：你们好！我是万和集团的卢楚隆，感谢所有的网友对万和一直的关心和支持。

　　徐卫国：各位网友，非常高兴来到搜狐作客，与大家互动聊天！我们将一如既往为各位网友提供最好的产品和服务。

　　主持人：最近万和的焦点是以燃气具为企业的战略，具体的内容是什么？战略预期将达到的目标是怎样的？

　　卢楚隆：以燃气具事业为核心的战略，短期内以燃气热水器、燃气灶具、燃气烧烤炉以及燃气壁挂炉等产品为核心业务，之后我们还将进入与燃气相关的其他产品甚至服务领域，以此服务大众，创造美好生活。

　　主持人：该战略是什么时候制订的？

　　卢楚隆：2000年我们的董事长就开始制订这个战略，当时就以燃气为主，做好相关配套产品。

　　徐卫国：我相对完整的给大家介绍核心内容。第一就是战略定位；第二是战略目标；第三是战略选择。

　　我们的战略定位是以燃气具事业为核心，从2000年我们就提出了，这些年我们的资源投入与能力形成都集中于燃气具，行业地位也都是靠燃气具获得的。真正确定或者是明确、固定下来是今年，作为公司未来发展的方向。

　　第二部分就是战略目标，我们的目标是：中国燃气具领导者，世界燃气具制造基地。国内的燃气具行业比较小，还没有成型。在一般的大众传播中，被归类为电器，实际上它跟家电行业差距是很大的。目前专职做燃气具的企业并不多，我们在这个行业走得是比较前的，我们在燃气具的市场占有率和技术方面都是领先的，我们有责任在中国推动燃气具行业的发展并逐步走向世界。

　　第三个我们的战略选择，也即经营战略，分别是集中化战略与电器支持燃气具战略，在这里我们就不展开了。

　　主持人：是否有时间表？

　　徐卫国：三到五年内要实现这个目标。

　　主持人：是实现产量还是市场份额？

　　徐卫国：从产量、市场占有率、技术以及推动行业的发展都要领先，并且要让行业认可以及消费者认可。要成为行业的领导者，就要对行业尽义务，能够带动行业发展，要让消费者认可就需要提供更好的产品与服务，同时还需要品牌支持。 

    主持人：在此过程中紧紧抓住以燃气具为核心，其他的是否还要做，还是要舍弃一些项目？
　　卢楚隆：原来做的小家电都要砍掉，我们以前收购的航运公司、服务公司、房地产公司等等都会在近期内砍掉，轻装上阵，主要发展燃气具。我们要集中精力于燃气具，今年我们投资了2亿元投资了一个现代化的厂房，全部是做燃气具和热水器的，就是国外同类型的企业也无法跟我们相比。

　　徐卫国：我们以燃气具为主业，也有部分电器行业，但是电器必须跟燃气具相关的，能够支持燃气具的我们就做，如果不能支持或者是不相关的，就不做。例如电饭煲就不做了。

　　卢楚隆：例如抽油烟机我们就会做，还有消毒柜，我们的消毒柜在中国做到第二。它们都会随着燃气具的发展而发展的。

　　我刚刚从台湾回来，7月份还去过美国。在那些地方燃气具已经不属于家电行业的，燃气具已经是专业化，所以从这个角度来说，我们将燃气具作为独立的行业发展，这是我们新的提法。下面谈一下企业的核心竞争力，如果我们没有核心竞争力，自己的优势有哪些，敌人在哪里就都不清楚了。

　　我们的核心竞争力在哪里呢？

　　一、我们的领导班子高度团结，互相信赖，而且领导班子的素质非常高，这是任何的企业跟我们无法相比的。我们的董事长有很好的战略思维，我主要是贯彻执行。执行总裁叶总是负责管理的，副总裁（我的弟弟）是专门搞技术的，所以领导班子是互补的，而且大家互相欣赏对方的能力。在我们董事会的影响下，下面的中层团队也非常的团结。

　　二、成本控制

　　我们做每个产品的时候，都很注重产品的价值成本，徐总就很会研究产品。

　　例如一个产品都要细致到每一个配件，计算综合成本。如产品的厚度，我们能够做到很薄，当然这需要技术支持。很多燃气具里面有水、电、气，是有技术门槛的。还有我们公司是非常节俭的，例如纸张都是正反面使用的。有一些我们公司的人跳槽到其他公司，都说，新的公司没有原有的公司节俭。

　　三、技术优势

　　我们的技术领先，为什么可以领先？因为很多出口的产品，参考了国外的产品、技术，学习了国外先进的技术，再加上我们的研发创新能力，这就是我们的技术优势。

　　营销上，我是搞营销的。但是在营销过程中，可以将技术的问题反馈给技术部门。

　　徐卫国：我对核心竞争力补充一点，在万和工作，有一种非常好的融洽的氛围，大家不会有不安全感，这是企业很大的竞争优势，跟老板沟通得也非常的顺畅。我在其他的企业工作过，没有这样的感受。

　　真正可以在市场上产生竞争力的，主要还靠产品的竞争力。我们有技术优势，而且制造规模在行业中也是最大的，大规模的制造，使成本降低。因此，我们提供的产品性价比比同行的产品做得要好。

　　卢楚隆：我们的分工是非常清楚的，今天的采访本来是叶总负责的，但是他没有时间，所以我就代替叶总来。我们企业的负责人都没有架子，也不愿意出风头，做事都是非常务实的。

主持人：竞争对手有哪些？

　　徐卫国：在我们这个行业竞争对手不多更不强，所以我们不太关注。 我们了解顾客，这是最有效的竞争方式。

　　卢楚隆：同行业其他的公司，有很多人都是我们公司培养出去的。但是我们公司留住了最好的人才，因为我们的企业有很大的发展空间。

　　按照毛泽东的说法，在战略上藐视敌人，战术上重视敌人。我们也会适度关注他们的产品和市场营销。

　　主持人：第二名跟你们相差多少？

　　徐卫国：有些区域第二名跟我们差距了二、三倍。咬定青山不放松，我们看着国外，按照行业的规律，结合消费者的需求做产品、做企业。

　　卢楚隆：我们的目标对手是国外的巨头，向国外先进的企业学习。国外有很多的人才，一方面学习他们的技术经验，同时我们也在赶超他们，这是我们的目标。最大的竞争对手和敌人还是自己，我们是否可以超越自己，通过学习可以做到的。

　　主持人：现在很多的家电厂商会请很多的代言人，万和就很少做这样的营销，你们是处于什么样的角度考虑，万和很少以事件进行营销，你们有什么独到之处？

　　徐卫国：我们对品牌采取了一些措施，跟其他的企业是不同的。我们的口号是品牌推广跟着渠道走，这就是我们的策略。当我们的地面部队可以到达的时候，我们空中的才跟上，如果地面部队到不了的时候，我们的空中部队不会跟上。实际上我们的事件营销还是做的可以的，当然这主要是跟同行相比。

　　我们不会做全国大面积的传播，我们会将市场分类，集中我们的资源进行品牌的投入。

　　卢楚隆：我们充分的利用资源，不会拼命的在中央电视台做广告，进行狂轰烂炸，这样的结果就会导致利润降低。目前，电视台、电台、报刊、网络等各种各样的媒体都多，如果都要做到资源是无法支持的。

　　徐卫国：经过我们对市场的分析，我们得出一个结论。根据我们行业的现状，目前在营销的几个要素中，渠道比品牌更重要。我们总结了这么多的企业，认为企业资源对渠道的投放是最安全，也是产生效果最好的。

　　卢楚隆：我们一年有千万的品牌费用，也做了很多的广告。

　　主持人：是否做过产品的安全性的广告。

　　以前我们在中央电视台做过公益广告，这方面我们做了很多，从1996年一直到现在。例如我们在广西有60%的占有率，广东的市场份额更高，广告的作用也是很明显的。今天也非常感谢搜狐，这也是在宣传我们的品牌。

　　主持人：现在有一个问题，目前，广州已经开始燃气具的改造，会给你们带来一个很好的机遇。

　　卢楚隆：用我的话来说，百年一遇。一方面西气东输，还有海气登陆，外气内输，燃气具行业良好的前景已经展现在我们的面前。

　　主持人：这个蛋糕是非常的大，如何控制和提高市场份额。你们是否有一套完整详细的计划，如何落实？

　　卢楚隆：对于这个问题我们已经做了很多年，我们的架构中有专门的部门。而且对营销的队伍进行了培训，包括我们，下面的人也会对我们进行考试，例如燃气具的分类都要了解，技术人员如何适应市场的变化，快速的作出反应。可以说我们在技术和营销上都进行了准备。

　　徐卫国：渠道上，因为这些年的积累，我们跟各地的燃气公司和管理处都建立了良好的沟通机制，可以充分的利用这个平台。

　　卢楚隆：当地的燃气公司一有信息就会通知我们。

　　徐卫国：这跟我们的产品和在这个行业的地位是有关的，燃气具是很专业的，很多大的家电企业做不好燃气具，这就是因为燃气具是非常专业的。而且我们在国内也是最好的，别人做不了的，我们可以做，而且性价比和安全都是最好的。

　　主持人：在燃气具改造过程中，你们想占领多少市场份额。

　　徐卫国：各地的情况是不同的，热水器占有率很高，高的地区可以达到50%—60%。如果广州要置换天然气，我们的市场占有率就会达到50%—60%。

　　卢楚隆：中大老师做我们的品牌顾问，他让我明白了，我们为什么可以做得这么好。新开发的楼盘中，都有万和的品牌推广。

　　主持人：这说明你们品牌的营销做得非常深入。

　　徐卫国：是的，我们的电视广告做得不多，但是我们一年也有几千万的广告投入，大部分都是渠道营销。这也是这么多年我们专注燃气具，专业化带来的好处。

　　主持人：燃气具给人的第一感觉就是是否安全，其次是好用，你们在这方面有什么样的优势？

　　卢楚隆：以热水器为例，早期进入的时候，使用的是直排，后来是烟道。现在的燃气具为什么会越来越安全，因为推出了平衡热水器，实际上是双管道，可以排放废气，也可以同时吸收新鲜的空气。从强排来说，也是非常安全的。热水器要安全，关键安装要合理。技术保障安全、服务保障安全这是我们的优势。

　　主持人：技术方面是否跟国外合作？

　　卢楚隆：这方面的工作刚刚开始，国外的企业提出技术标准，提供图纸，给我们制造。现在的情况是，客户提出要求，我们就可以生产出客户满意的产品。也就是说，燃气具的制造水平已经达到了国际水准。

　　主持人：万和在中国的市场做得非常好，份额也遥遥领先，你们如何看待海外的市场。

　　卢楚隆：海外的市场并不仅是技术的问题，还有营销的问题。例如，美国的销售没有中国这么乱，他们的品牌不多，竞争没有这么激烈，也没有产品的促销和产品的配送。大型的百货和超市，也没有进场费的规定，但是国外注重的是质量和品牌的问题。

　　主持人：你们是否打入美国？

　　徐卫国：我们的产品已经打入了美国。

　　主持人：仍然是使用万和品牌吗？

　　徐卫国：我们注册了一个新的品牌，没有使用万和的品牌。

　　主持人：在美国的销量是怎样的？

　　卢楚隆：整个集团基本上一半的销量是在海外？

　　主持人：在海外是否有工厂？

　　徐卫国：在国外没有工厂

　　卢楚隆：我们的产品都是从国内生产的。

　　主持人：是否将产品出口到欧洲？

　　卢楚隆：出口到欧洲的产品都是OEM的，我们有一个工厂是专门为一、二个企业贴 牌做产品的。

　　徐卫国：我们进入国际市场首先是以OEM的方式，因为我们的强项就在制造业。后来我们在加拿大注册了一个品牌，到美国使用。

　　主持人：现在有人提出不要专注制造，要注重品牌，你们如何看待？

　　卢楚隆：我们提出的制造业的含义是，技术是我们的，虽然生产出来贴别人的牌，我们的目标是从OEM向ODM过渡，现在我们可以自主研发和设计新产品，之后由客户进行选择，这跟OEM是不同的。我们要做世界的品牌，而且是一浪接一浪。

　　主持人：企业的梦想是怎样的？

　　卢楚隆：目前的战略是以燃气具为中心，我们要做中国的燃气具的领导者，要成为世界的燃气具制造商，而且要排名世界前五名。

　　主持人：做世界品牌是否真的很难？

　　卢楚隆：中国要面对现实，一步一步的走，走得稳一点。我们有可能做世界的品牌，要一个一个的市场的打，一个一个国家的做。就象徐总说的，我们开始在加拿大开始注册品牌，是从烟熏机开始做的，是专门烤三文鱼的。我们用中国的品牌运作的，是否有世界品牌的运作能力，我们还在积累。可以先将武功炼好，先做好技术、生产、管理，还要有国际化的人才，才可以走向国际。

　　如何走向国际，我的看法是这样的。例如吸收国外的空气、吃国外的东西，读国外的书，就是在国外实现本土化。

　　徐卫国：国际化我们要有清晰的认识，无论是做贸易，还是品牌的输出，都是以产品为基础的。现在中国的企业和产品很多都是做得不好的，我们不要高喊品牌走向世界，首先要做好产品，之后再做品牌。

　　主持人：大的家电企业走向国外，兼并海外的企业，相比之下你们是比较务实的。

　　卢楚隆：我在美国看到海尔的冰箱，国外的品牌卖3000多美元，海尔的产品卖90多美元。我认为格力的品牌运作得非常好，他们在巴西有工厂，海外市场表现也不错。但是在美国市场上没有看到他们的品牌，他们的出口量很大，他们没有打自主的品牌，所以我认为产品要比品牌要比人先到。等我们的人才及各方面的条件具备了，就会水到渠成了。