按照集团公司领导干部会议对海外业务的要求，7月下旬以来，海外勘探开发公司积极部署各海外项目工作，在加快上寻突破，在发展上谋创新，在转变中见成效。
规模是前提，有效是核心，可持续是保障。各海外项目认真把握三者之间的关系，将之作为加快海外油气业务转变发展方式的着力点。
哈萨克斯坦公司坚持效益优先、互利共赢、共同发展的合作理念，按照“统筹规划、分步实施、有序推进”的方针，积极应对投资环境和社会环境的变化，化挑战为机遇，努力保持油田持续稳产和油气战略通道的加速建设和稳定运营。
伊拉克公司充分发挥中国石油集团整体优势和“三大一统一”体系优势，集中力量开展科技攻关、方案优化、强化管理、质量控制、狠抓安保和共建协作等工作。
尼罗河公司认真抓好生产、安全、和谐三件大事，同时加强“三基”管理，加大成本控制，努力实现项目经济效益和社会效益最大化。
南美公司从做好重油一体化、精细管理、新项目开发和抓好现有项目生产经营管理等工作出发，发扬“四精”精神，提高项目运营能力，推动南美油气业务大发展。
走精细化发展之路，实施低成本发展战略，优化资源配置，提升发展质量效益和抗风险能力，是加快海外油气业务转变发展方式的动力源。
印尼项目通过加强成本控制，优化投资，苦练内功，继续加强勘探和新项目开发工作。
乍得项目在降低桶油发现成本、规模优质储量的进一步扩大上下工夫。
尼日尔项目提出以忍受寂寞、不畏艰险、勇不可挡、克服困难的“骆驼精神”，用先进的经验促进项目管理，用先进的做法促进项目低成本战略，用先进的思维促进一体化项目整体有序发展。
突尼斯项目从严控制中方管理费，优化和完善财务AFE制度，加强账目清查和催收力度。
乌兹别克斯坦项目立足以精细管理，精细投资、成本、海外勘探开发、生产现场管理，进一步提升项目管理运作水平。
构建人才、技术保障平台，锻造企业发展软实力，是海外油气业务转变发展方式、运行机制更加科学有效的保障。
中亚管道通过管理创新、技术创新和成本创新，完善操作规程和运行管理规章制度，对国内外先进技术有效集成综合运用，全面落实投资、成本、费用和税收控制措施。
阿姆河天然气公司组织员工开展“加快经济发展方式转变，促进阿姆河天然气项目科学发展”主题讨论，努力实现“四个转变”，即由粗放管理向精细化管理转变，由劳动密集型向技术密集型企业转变，由单一业务型干部向综合、商务型干部导转变，由单一事件型外联向统一形象型外联转变。
中俄合作项目部紧紧围绕实现中俄油气合作科学发展这一目标，推进学习型组织建设，将能力建设和基础建设作为转变核心。
当前，各海外项目以紧迫感、危机感、责任感，加快发展方式转变，确保海外油气业务规模有效可持续发展。
