燃气合资企业管理的几点思考

日期：2008-01-23 来源：中燃网 作者：中燃网

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13:16

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   1 前言
   燃气企业作为城市公用企事业单位，多年来一直受到政府政策上的保护和资金上的支持，随着我国经济体制改革的深入，越来越多的燃气企业引入了外资，进行了股份制改制，逐步学会走向市场。城市燃气是城市的重要基础设施，直接关系到人民群众的利益，关系到城市经济的可持续发展和社会的稳定。面对这一使命，合资企业应如何加强管理呢?笔者结合自己在这方面的实践。谈谈几点浅见。
    2 认清自我
    人们常说，企业家需要有两只眼睛，一只眼睛看着企业内部，另一只眼睛看着市场。燃气企业也不例外，但不同的是燃气企业在市场上有着自己的特点，在主原材料采购即气源采购上，一般大型管道公司都有稳定的供气商，且气源质量有保证，企业不需要投入很多的精力去开展招投标工作，例如西气东输工程就为沿线的许多城市提供了稳定的气源；在市场销售方面，有规模的燃气企业一般有稳定的客户群，且大都持有政府颁发的特许经营许可证，合资后也是如此，有许多合资公司还把特许经营作为合资的条件之一，这表明燃气企业的经营带有垄断性质，它在市场竞争方面比一般的企业多了一层保护伞。由此，我们有理由相信，燃气企业有更多的精力投入到内部生产的运营管理上。
    3 建章立制，完善制度体系
    规章制度是企业管理的纲领和准则，是企业规范运营的基石，也是企业文化的重要组成部分，一个企业没有制度如同一个国家没有法律，是不可想象的。燃气企业合资前多数属于国有企业，已编制了较全面的管理制度，合资后，这些制度很多已不再适用，而新的制度又未能及时出台，就出现了制度上的真空段，因此，对这些制度进行重新的编制与修订就成为当务之急。然而这项工作也并非轻而易举，笔者认为要做好这项工作，首先要熟悉燃气企业的行业特点及运行规律，对原先的制度进行了解，构思出新制度体系的框架，其次是结合合资公司实际情况，有针对性地拟定各项制度的原则性条款，再次随着合资公司运营实践的积累，对制度条款进行补充完善，使其具备简明易懂、操作性强的特点。
    建立了完善的制度，这项工作并非大功告成了，接下来更为重要的是如何贯彻实施。第一步要做的工作是把制定的制度汇编成册，在公司内部进行发布和宣贯，让员工明白公司的经营方针和策略，以便自觉主动地遵守公司的规章。第二步是要加强监督，公司应有相应的部门负责对制度的执行情况进行跟踪考评，并对考评结果做出相应的回应。这样规章制度从建立、执行和考评，到反馈和修订，就形成了一个完整的循环体系，在这个无限的循环里，企业运营过程中的“不轨行为”会被及时地诊断和治疗，从而保证了企业的健康发展。
    4 科学合理的流程再造
    燃气企业合资后，由于其组织架构的重新设计及调整，原先的各项流程也需随之重新设计，即流程再造。流程再造是对过去公司赖以运作的体系与程序的一种革命，此项工作的好坏直接关系到合资后企业能否顺利、高效率地运营，要做好这项工作，应坚持“吸收”和“扬弃”并蓄，理论和实践结合的原则。一方面应了解流程再造的意义，掌握流程再造的原则、方法和技术，学会流程的分析与设计，为公司流程再造打下理论基础；另一方面要深入地研究合资前，燃气公司经过多年的运营所形成的各种流程，这些流程中，有的简明实用，运行高效，应予以吸收或借鉴。同时扬弃那些不适合合资后具体情况的流程，另外，在流程再造过程中，还要考虑当地政府的政策和企业的具体情况，只有这样才能设计出符合企业特点，运行高效的流程。当然再造后的流程还要经过实践的检验，并在企业运行的实践中不断地完善。
    5 公正、客观的人事考核
    企业的人事考核制度，关联着个人的业绩评定，直接影响人的工作积极性。在制度实行之前看似简单，然而一旦实行起来，问题却十分复杂。显而易见，这个问题的解决，是一个系统工程，不是任何一个单一的措施所能做到的，笔者只能谈谈这方面的一些经验：
    (1) 确立考核标准。完善各岗位描述，明确岗位职责，技能要求、应完成指标等，并清晰划分业绩指标和素质指标，使考核有标准可循。
    (2) 在评价方法上，采用定量评价和定性评价相结合，并不断提高定量评价比例的原则，由于定量评价比较客观、准确，而定性评价的主观性、模糊性比较明显，为了解决评价的客观性、准确性问题，一方面应侧重于能够客观、准确的定量评价，另一方面应采取技术措施，量化各项考核指标，以提高其客观性、准确性。一般情况下，定量评价多用于“业绩”考核，定性评价则用于“素质”的考核。在一些企业现行的考核制度中，“业绩”考核与“素质”考核界限模糊，造成许多混乱。例如有一种往往存在于实际中的情况是，当下属完成甚至超额完成工作任务后，主管在进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员工非业绩方面实际存在或想象中的缺点扣分，造成不公正的待遇，使下属积极性严重挫伤。
    (3) 企业应组建考核委员会，负责考核的一系列工作，其人员组成要充分体现代表的广泛性，考核应坚持“民主”与“集中”，“自报”与“公议”相结合的原则，评价方法应避免单一，尽量综合使用。如上级评价、同级评价、自我评价、下级评价、协作部门评价、外聘权威评价等。从而保证考核尽量客观公正，接近真实。
    (4) 提高考核人员素质，考核前应对考核人员进行考核标准、方法、内容等的宣贯，使其领会考核的要领，把握考核的尺度，较为客观地给出自己的评价。
    6 内部控制
    企业的内部控制理论在国际上的研究已日渐成熟，三大目标和五大组成部分构成了内部控制系统的整体框架。强化企业的内部控制已成为发达国家治理公司的重要手段。在这里笔者不想系统谈论内部控制理论，只是谈谈企业在成本控制方面的一些经验：
    (1) 充分调研公司以前运营的历史数据和相关情况，并对其进行分析和总结，进行合理的取舍，在此基础上充分评估来年可能发生的费用，以其制定公司的成本控制计划目标。该目标的制定应体现经努力可以实现的原则，既不显得高不可攀，挫伤员工的积极性，也不要很轻易地就可完成，使员工失去进取心。同时随着公司管理水平的提高，在大量运营实践的基础上，总的运行成本应确定一个合理的年下降比率。
    (2) 将公司的控制目标按部门分解，分解时公司应留有一定的余量，以防一旦有的部门不能按计划完成时，影响公司目标的实现。
    (3) 分解后的目标，在实施过程中，公司应有相应的部门或人员对其进行跟踪分析，并出具总结评估报告，为计划目标的调整提供可靠的依据。
    (4) 健全、完善成本控制措施。把开支前的申请审批和开支后的审计相结合，做到事前有控制，事后有把关。
    总之，企业管理是一项系统的复杂工程，任何先进的管理理论都不可能解决企业发展过程中遇到的所有问题，我们只有在系统学习管理理论的基础上，借鉴一些成功企业的管理经验，动脑筋，想办法。积极探索，找到解决自己企业运营和成长过程中所遇到具体问题的方法。只有这样，我们的企业才能健康地发展。