如何通过行之有效的举措，解决好“人往哪里去”“渠在何处开”等问题，盘活人力资源，每个员工都能各尽所能、各司其职，为油田创造价值，成为老油田油公司改革重点中的重点、难点中的难点。
认识闯关——“回头路”走不通，好岗位等不来
去年初，中原油田采油六厂马厂采油区先期完成油公司建设，显现富余员工近400人。当时正为外部项目多、人手不够而犯愁的天然气处理厂，闻讯立即派人前往借聘员工，没想到连续开了两次动员会，应聘者仍然只有40来人。
不少员工仍怀有“再回到从前”的幻想，对深化改革带来的利益调整和岗位转换认识不到位，面对困难没有足够的危机感，面对转岗考验，仍然表现出等、靠、要等观望态度，不愿主动选择新岗位。对此，中原油田扎扎实实开展形势任务教育活动，与员工面对面“交心”、实打实“交底”。
形势不析不透。中原油田领导班子认为，油公司建设是老油田企业管理的一次革命，是时代发展的必然要求，绝非低油价形势下的权宜之计。即使没有低油价“寒冬期”倒逼，油公司改革也是必行之举。再“等”，也不可能回到从前，甚至还会丧失油田生存发展的机遇。
观念不转不通。近年，中原油田依据有关政策精神出台了提前退休、内部退养、停岗留薪等一系列富余员工分流安置办法，回应员工的多样诉求，同时旗帜鲜明地引导留下来的员工丢掉不作为可以保职位的幻想，适应转岗分流新形势，认清“回头路走不通”“好岗位等不来”的客观现实，主动作为，以为油田创效为荣。
认识闯关，大路朝天。今天在中原油田，评价一个岗位好不好，已没有人关注主业、辅业、后勤单位之分。大家认为，行行都能出状元，能创效就是好岗位。在油田油气生产单位，过去委托外部队伍承担的修理、绿化、生活服务甚至是门禁管理之类的岗位，现在也大多被分流下来的主业员工争了回来，“自己的活儿自己干”，油田因此每年节支近亿元。
今年一季度，中原采油四厂组织开展员工赴外工作意向摸底调查，结果表明，有赴外工作意向员工达到3300人，占全厂用工总量的89.2%。
政策发力——创效单位用工，全油田揽才，可借可调。富余员工转岗，全油田择业，可进可出
近几年，天然气处理厂外部项目发展很快，既要弥补自然减员，又要增加替补倒班员工，用工缺口很大。有段时间，厂长程振华成了油田组织人事部门的常客。每次他来，表面看是要人手，实际上也是在“探”政策。
那边采油厂油公司改革显现出大量富余人员，这边上项目、闯市场喊着缺人，把采油单位的富余员工调过来补上缺口，岂非皆大欢喜？
事情还真不能想得这么简单。采油生产单位当然希望天然气处理厂能全面接收自己这边的富余员工。但程厂长这边有自己的苦衷：外部项目都是周期性的，员工调进来却是“终身制”。一旦项目结束了，员工需要撤回来安置，就成了处理厂的“包袱”。所以他向组织人事部门要人手，考虑的是短期借用，而不是收归己有。
为打破富余员工转岗分流困局，去年开始，中原油田逐步对相关人力资源管理政策，做出一系列调整。
过去油田各单位员工换单位工作，一般都要走人事调动的路子。政策调整之后，油田搭建人力资源统筹配置共享服务平台，开始对各单位的用工需求实行一体化统筹。只要有市场、上项目、能创效，分公司、勘探局无论哪家单位，随时都可以通过共享平台发布用工需求信息，在全油田招揽人才。是选择借聘，还是选择调入，一切由用工单位自主确定。员工可以在油田范围内跨行业、跨单位转岗流动，而不必办理人事调动。油田人力资源管理部门变管理为服务，既不做“恶婆婆”，也不搞“拉郎配”。
油田创新考核激励机制，支持鼓励内部各单位之间相互借聘人员、相互承揽业务。油田全额核减员工输出单位员工借出期间发生的各种费用，同时全额减免用工单位应向员工输出单位支付的劳务费用，统一为各单位富余员工转岗分流“埋单”。
“借出单位富余人员得到有效安置，负担轻了。借入单位有项目缺人手的矛盾得到缓解，营收增加了。而所属单位经营形势好了，油田总体收益更有保证！”中原油田人力资源处副处长程玉坤介绍。
政策发力，不但打消了程厂长这些用工单位经营者的顾虑，还让他们在外出谈项目、拓市场的时候，有了一种“全油田人才和资源为我所用”的豪气。去年以来，原本只有1300名员工的天然气处理厂接连借聘700多名转岗员工。如今的天然气处理厂，用工来源涵盖中原油田6个采油厂。他们有些外部项目，甚至将勘探局供热、供水等单位的员工吸纳进来。
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天然气处理厂的“大动作”，很快在其他单位引发连锁反应。油田通信公司、部分社区单位都在人力资源共享平台发布用工需求信息。就连过去属于严控用工单位的油田消防支队，也打破惯例借聘70多名员工，开始经营外部项目。
2015年，中原油田建立富余员工一体化统筹配置机制，完成员工内部转岗调剂3100人次。今年上半年，又有1441人次通过人力资源共享平台，找到为油田创效的新岗位。
“人力资源，用不好可能是‘包袱’，用好了才是资源。”中原油田人力资源处处长刘兴认为，中原油田的经验印证了那句名言，“世界上没有冗余，只有放错位置的财富”。
培训落地——油公司改革以来，中原油田进入“全员培训季”。仅今年上半年，油田就先后举办各类培训班679期，完成培训45272人次。其中，对口外部市场需求举办的培训班就培训一万多人次
石油行业生产业务分工很细，不少员工因为长期从事单一工种，转岗对他们来说意味着从头再来。能力素质达不到，员工即使如愿转岗了，也难以发挥作用、创造价值。
油公司改革以来，中原油田进入“全员培训季”。仅今年上半年，油田就先后举办各类培训班679期，完成培训45272人次。其中，对口外部市场需求举办的培训班就培训一万多人次。
天然气处理厂是全油田引进转岗员工最多的单位。今年初，天然气处理厂职工代表大会通过一项“特别议案”：办一个职工培训学院。办学院的目的，主要是把自己多年积淀的员工培训经验，好好整合一下、规范起来。
副厂长魏忠昕笑称，他们设在厂人力资源科职工培训站名下的这个学院，论级别，最多是个“五级学院”。
别看学院“级别”不高，专业设置却很全。对应天然气处理技术服务的各类岗位，分出五个系：电气、设备、仪表、化验、管理。师资队伍大多是厂里自备，比如设备科长就是设备系主任，组织科长是管理系主任，电气系主任是该专业出身的厂调度长等等。授课老师来源就更多了，有厂首席专家、有外部项目经理，也有他们从外面请来的业内“大腕”。
“处理厂这些年搞员工培训，最讲究‘落地’生根。所谓‘落地’，就是培训一定要到现场去，一定要和实战相结合，有啥不明白的，到装置前一比画，啥都清楚了。”魏忠昕说。
对参加这次培训的转岗员工来说，最大的收获莫过于他们对干好未来的新工作，越来越有信心。
46岁的采油五厂测试队高级技师刘辉，是处理厂培训学院今年3月开班的这期学员中年龄最大的一个。去年底决定参加处理厂招聘会的时候，他确实犹豫了很久，担心自己年龄大了，跟不上学习。到处理厂培训学习后，理论和实际一结合，他感到自己学起来不但不吃力，还增添了很多乐趣。
目前，天然气处理厂北海项目员工的50%、伊拉克项目的40%，用的都是处理厂自己培训的转岗员工。在200多人的元坝气田项目部，90%以上的员工都是转岗培训来的。其中转岗较早的50多名司机，现在绝大多数成了独当一面的技术骨干。
专业重组——专业化重组的目的，是把习惯于吃“油气主业饭”的专业队伍，培育成既服务于主业、又独立于油公司之外的创效大军
今年，油田把深化改革的重点，聚焦在对井下作业、特车、维修、测试、供电等生产辅助业务的专业化重组上。
今年6月，按照预定方案，油田率先完成分公司测试、供电业务的专业重组，将分散在各油气生产单位的测试、供电业务，分别划归分公司技术监测中心和供电服务中心，一次性从油气主业单位分离员工1194人。
下一步，油田还将整合油田井下作业、特车业务，组建分公司采油气工程服务中心；整合地面维修业务，组建分公司地面工程抢维修中心，涉及员工近6000人。
专业化重组的目的，是把这些习惯于吃“油气主业饭”的专业队伍，培育成既服务于主业、又独立于油公司之外的创效大军。
专业化才能规范化。油田对专业化队伍实施统一管理，能有效解决专业化业务分散、技术力量不均衡等问题，优化资源配置，也有利于专业化队伍建立规范化管理体系，提升技术服务能力，提升整体运行效率。
专业化才能市场化。一直以来，油田辅助业务专业化队伍和所服务的油气主业生产单位之间，就是一种“藤”和“树”的关系。部分电力、维修专业队伍本身就是从采油主业单位划转出来的，有的作业队伍前些年还和采油队搞联产承包，端的是一碗饭、分的是一份钱。重组后，专业化队伍自立门户，变成独立的市场主体。服务方和被服务方开始“亲兄弟明算账”，有利于形成内部市场化的运行机制。
专业化才能产业化。在整个国内石油行业都面临低油价“寒冬期”冲击的大背景下求生存、谋发展，没有像中原石油工程队伍那样傲视群雄的实力不行。只靠零敲碎打拿到一些低端市场份额，既难以为单位创造效益，又难为员工提供长期稳定的工作岗位。专业化重组有利于整合老油田专业化队伍现有的资产、技术、人力和装备优势，握指成拳，“造大船出海”,参与外部市场竞争，提升可持续发展能力。
产业转型——培育多元服务能力拓市发挥人力资源优势创效
有效化解人员分流安置压力，需要不断拓展生存发展空间。中原油田在巩固推进油公司改革的同时，大力培育多元化的服务能力，引导富余员工走出去拓市创效。
中原油田在今年年度工作会上提出，“十三五”期间，将重点培育油气藏开发研究与采油管理、油气水井作业测试、天然气集输净化与管运技术服务、供电和供水运维管理、通信网络服务、餐饮后勤服务“六个能力”，每年新增1000至1500人外闯市场，促进全员创新创效，增强可持续发展能力。
截至目前，油田外部市场用工由2013年的1250人增加到6521人，今年签订合同额10亿元，新增用工778人，外部市场实现由零星到区域连片发展。
7月22日，中原油田与中国华电科工集团在北京签订战略合作框架协议，对方拟委托油田供水管理处承担其南水北调中线河南浚县、河北正定、山西朔州等5个水厂的水务运维业务。水务运维已经被培育成为油田公用工程板块的支柱业务。
老油田转型发展的目标渐渐清晰，员工转岗已不再是“油少人多”背景下的一种被动应对，而成为人力资源优化配置紧随市场变化的一次战略转移。“人往何处去”，当然要向创效市场、创效项目流动，“渠在何处开”，一定是“开”在有市场前景、发展潜力的产业链上。
按照规划，“十三五”期间，油田外部市场服务人员将新增7000人以上，形成开拓国内、走向海外的良好发展格局。
